《一杯沧海》5%伏笔(1)

    十年弹指一挥间。

    对于人生而言，十年可能是一出悲欢离合的悲喜剧；对于中国而言，最近的十年则是改革开放成为当今世界最伟大的经济实践的过程；而对于青岛啤酒和安海斯胁枷９?荆ㄒ韵录虺艫B公司）而言，这十年则是一段欲罢不能、爱恨交织的复杂关系。正是在这个过程中，青啤对国际市场和资本市场的认识在迅速成熟，并且逐步成长为能够与AB共弈而非对弈的对手。

    AB公司总部位于美国密苏里州圣路易斯市，是全球啤酒行业的翘楚。作为世界最大的啤酒酿造商之一，它不仅在美国市场占有率第一，占有美国50%以上的市场份额，而且其生产的百威啤酒行销世界各国。除了美国之外，AB公司在英国、智利和中国都有自己的生产企业；同时，AB还拥有墨西哥第一大啤酒公司—GrupoModelo公司50%的股权；对智利啤酒企业也有股权投资；对我们，中国第一大啤酒公司—青岛啤酒也有股权投资。

    1993年，青啤在H股整体上市时，AB公司就通过巧妙安排，购得了青啤4500万股，占当时青啤总股本的5%，后来青啤又在上海证券交易所增发A股，使得这一比例降到4.5%。值得注意的是，这5%的股票，是IPO定向发行的股票。正是这神奇的5%，为日后十余年来青啤与AB竞争、合作、共赢的战略埋下了伏笔。而遗憾的是，直到十年以后，我和青岛啤酒的同事们，才明白这5%意味着什么。

    1993年AB购买了青岛啤酒的5%股份之后，青啤人都沉浸在沾沾自喜的情绪中：大公司都买青啤的股票，说明我们很了不起，很有价值。实际上，这正是当年媒体很喜欢用的一个比喻的真实写照：“狼正对羊虎视眈眈”。AB当时已经把青啤看成是未来十年甚至数十年中国市场战略中重要的棋子，因此用青啤5%的股权埋下了一个伏笔。这个伏笔在十年之后才显现出来它的全局意义。

    2001年到2002年，看似在全国市场上纵横捭阖的青岛啤酒其实遇到了巨大困难，甚至可以说是面临着两个战略性的风险。

    首先是青啤的资金链迅速地封顶，已经到了危险的边缘。大量的国内并购消耗了大量的资本，使青啤资金链非常紧张，青啤已经把第一次融资和上市所筹到的钱全花进去了都不够。从资产负债表上看，青啤的长期负债高达7.7亿元，短期负债超过4亿元。2001年增发Ａ股融资到的人民币近8亿元也依然只是杯水车薪。因此，只能增加银行的贷款，但这会产生很高的财务费用。到了2001年，青啤的财务费用就已经上升到了一个多亿，企业成了银行的奴隶。

    我一贯认为，一个健康的企业应该是为股东服务，为社会服务，而青啤却背负着高额的财务费用，赚的利润很大一部分要还银行利息，我们在变相地为银行打工。幸亏当时的金融政策比较好，国家实行积极的货币政策。但正因为这样，我和董事会更加担心，因为在利率如此低的优惠货币政策下，我们的货币成本和信贷成本还有一亿多，如果中央调整金融政策，公司就将处于危险的边缘，可以说，如果按照现在的利率政策，那么青啤当时的财务成本将达两个亿以上，有可能会形成公司运营的巨大风险，而运营风险将会转化成战略风险。第二个战略风险来自扩张过程中。青啤吸收了二百多个牌子，这二百多个牌子都带有青岛啤酒的商标，无形当中侵害了青岛啤酒的品牌资产，很多知名度和美誉度不够高的地方小品牌都在无情地蚕食这个金字招牌，使青岛啤酒的品牌价值在迅速地降低，形成了品牌的战略风险。

    我上任之后，首先就面临着这两个迫在眉睫的棘手问题。那么到底如何缓解资金链的压力？如何去整合这些并购的项目？如何来整合市场、整合品牌？如何控制品牌风险和资金风险？

    2001年的一件重大国际事件给了我很大的启示，那就是中国加入WTO（世界贸易组织）。2001年11月10日卡塔尔首都多哈当地时间晚6时38分，WTO第四届部长级会议审议通过了中国加入世界贸易组织的申请。中国从12月11日起正式成为世贸组织成员，这个对中国和世界都无比重要的决议，坚定了我与外商合资的信心和对未来市场竞争态势的看法。我认为，在这种局面下，青岛啤酒应该打开大门迎接挑战。

本文摘自《我与青岛啤酒》

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　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。