《一杯沧海》5%伏笔(2)

    多年前，以百威、嘉士伯、喜力、生力、科罗娜等为代表的几十个国际啤酒品牌就已经纷纷进入中国市场，百威是中国加入WTO之前就已经做得较好的国外品牌之一。但2001年前中国市场的格局却出乎他们的意料，外资啤酒品牌不断收缩战线，国内啤酒品牌不仅得到了迅猛的发展，而且在经过不断地并购整合之后，已经形成了青啤、燕京、华润等全国性强势啤酒公司和哈啤、重庆、金星、珠江等区域性的强势啤酒公司。2001年之后，借WTO的机遇，外资品牌认为他们终于等到了更大的机会。

    根据我的预测和判断，中国的啤酒市场可以说是全世界最有利可图的一块市场，也就是成长性最好的市场。在当时，中国市场的啤酒总销量和年增长率更是对外国啤酒商有着较强的吸引力，因此，国外的啤酒巨头一定会在暂时退却之后再次卷土重来，绝不会轻易因为他们之前的失误而放弃。当WTO将我们的国门打开，“洪水猛兽”般的外资肯定会进入中国，这是不可抵挡的趋势。事实证明，2003年、2004年两年的时间里，国内大部分的民族品牌、民族企业都印上了国际资本的烙印，同国际化的巨头联姻，由此可见，当初我们的判断是非常准确的。

    国际巨头的到来表明了啤酒行业的“世界杯”将在中国举办，我们将面临的不是预选赛，而是直接进入淘汰赛，我们或者进入决赛，或者黯然出局。我们自己的翅膀还没有长硬，就已经要和国际上的第一名和第二名去比赛。那么，我们应该用现有的资本实力去跟国际巨头对抗还是顺势而为？我认为，我们只有顺势而为，迎接外资时代的到来，为壮大自己做好准备。

    我和董事会商议之后，青啤主动发出了“征婚”的信号。不过，我们当时定了三项原则，第一条，“结婚”不改姓，联姻之后青岛啤酒的品牌不能丢；第二条，控股权不能丢；第三条，我们按照中国的“一夫一妻制”规定，如果选择青啤做伙伴，就不能在中国再选择第二个合作方。

    那几个月，青啤先后与嘉士伯、华润等大型集团都秘密商谈过，但是都未成功。最后，青啤选择了文化理念比较相近、有着共赢竞合理念的AB，并将这个指腹为婚的“娃娃亲”作为最后的“结婚”对象。如果当时我们不选择AB，那么他的5%将会对我们的选择形成制约。至此，AB在十年前埋下的5%的伏笔起了重要的作用，也给了我一个难忘的启示，那就是国际化大公司的眼光已经看到了十年、二十年以后，因为资本市场需要这个游戏规则。从十年前购买5%的股权，到十年后达成合作，AB不愧是一条深谋远虑的国际化巨龙。拉锯谈判

    当然，AB也承认了青啤提出的三条原则，这样才有了往下谈恋爱的可能。谈恋爱之后要下聘金，也就是入门的价格。当时的股票市场对我们并不利。A股是六块多钱，而H股仅仅两块多钱，显然，如果按照两块钱进行交易的话，那青啤的价值肯定是被低估了。

    在谈判的过程中，我多次坚持告诉AB的谈判代表，我们已从战略上放缓甚至停止了兼并的进程，开始将重点放在整合上。由于刚刚开始整合，利润还没有冒出来，在这个时候来谈价格显然不合适。如果他们按照过去三年的利润和成长速度来判断和推算交易价格，明显对我们是不划算的。但是我告诉AB青啤今天在做什么，明天会到达哪里，以及我们的利润预期是多少。我做了一个大胆的要求，就是让对方按照我们未来三年的发展来计算交易价格。

    AB的财务顾问是摩根士丹利，而青啤的财务顾问是汇丰。这种计算方式让双方的财务顾问都大吃一惊，因为，几乎没有合资的交易价格是以这样的方式来计算的。AB的代表在谈判的过程当中一直不服气，他接受不了这个价格。当时我一直在参与谈判，但是一提到交易价格就僵持不下，我一贯直率的山东人性格就显露了出来。我是着急的时候会拍桌子的人，而负责谈判的孙明波副总裁的性格则很有韧性。于是我直接对他说，你继续谈判，我回去抓市场，转身就回了青岛。孙明波副总裁非常聪明，博学多才英语又好，在谈判过程中游刃有余，对AB来说，他是谈判桌上一个强有力的对手。同时，他也是我的战略专家，在战略研究、竞争对手分析、行业发展趋势等宏观层面是我非常得力的智囊，也是非常优秀的操盘手。在我后来发动的几次变革中，他是最理解我意图的人之一，也是抓落实、抓执行的好帮手。其实，我并没有对AB的谈判代表拍过桌子，而且我离开谈判席也并不是赌气，而是因为资本市场的价值完全是在产品市场中，我深知这个道理。

    就在我回去抓市场之后，青啤公司销量当年增加了50万千升，增长到了300万千升。值得注意的是，这些增长不是靠收购兼并，而是靠内涵式的整合。再次回到谈判桌的时候，我理直气壮地指出：“当初我们的股价才两块多钱，但是如果按照这个发展速度，你今年买我的股票，我会要你每股4块。如果你明年买，可能4块都不止。如果你看到并认可了青啤的发展趋势，就要按照溢价支付。?

    最后，双方按照青啤坚持的要求达成了协议，价格是4.68元的折中价格。当时，他们的财务顾问摩根士丹利仍然认为这个价格不可能被AB的股东批准，因为他认为溢价比较大。我告诉他：“我们从现在确定价格到正式签发协议，要经过各种审批程序。审批完成的时候，青啤的股价说不定会超过4.68元。”果然，2003年4月我们正式交割第一批股票的时候，价格已经超过了4.68元，并且当年就飙升到了七八元，从AB的角度上说，他们已经获利了，即使当年退出，收益都已经翻了一倍。

    应该说，这次合作令AB方面非常满意。我后来也和他们开玩笑说他们应该奖励我们。其实这次合资有一个不被外界注意的方面，那就是从之前国内啤酒行业和外资的合资案例来看，很多企业的管理层成员都从中获利了，而青啤的管理层从来没谈自己的事情，完全是为公司去做的。这有体制上的一些原因，但是更重要的是青啤的风气和管理层一心为公司的精神，造就了这些“傻子”。

本文摘自《我与青岛啤酒》

---

　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。