《一杯沧海》新鲜度管理战略

    酒香也怕巷子深。

    作为一家百年老店，又经历过长期的计划经济年代，青啤最基础的市场观念都是在残酷的现实中，一步步转变，一点点积累起来的。

    1997年初，青啤开始真正感受到了市场竞争的压力和残酷性。实际上，1994年年底公司就已经开始出现产品库存增大的现象，但当时这种现象并未引起公司的注意，因为当年年底的库存仅有1万千升，减去合理库存量，略有超出，应该属于正常现象。

    1995年年底库存明显增加，达到了近2万千升，大家开始感觉有些压力，但是经营部的同事们通过开“订货会”，把库存“掀”出去了不少。

    1996年年末，青岛啤酒的库存量超过了3万千升。再次出现大量库存，已经无法再用偶然现象来解释了。3万千升的库存占用资金近亿元，不仅影响现金流，还限制了工厂产能的发挥，工厂的运行几乎要“停摆”了。

    这一困局直接导致了后来公司采取“限产压库”、实行“休克疗法”的举措。“限产压库”对青啤这样一个知名企业和“国字号”品牌来说，真是尴尬又无奈。

    一面是整个啤酒行业的市场规模快速增长，一面是优质的青岛啤酒产品连年产生积压，真可谓“酒香也怕巷子深”。

    原本对青岛啤酒言听计从的代理商们，在青岛啤酒出现销售困境之后，也开始用各种手段来对付青岛啤酒，比如为赚取销量增加之后高点位的返利，不惜将产品低价冲击到其他市场，扰乱青啤的市场价格秩序；更恶劣的现象是有的代理商买通青啤内部人，只开发票不发货，等待低价再退单，赚取不正当利益；还有的逼迫青啤为自己设计新产品，不顾市场份额，赚取短期高额利润；或者集体不进货，逼迫青啤出台对他们更优惠的促销政策；有人利用承兑汇票等金融工具，降低进货价格；有人恶意赊款，拖欠货款现象严重；还有人利用欠款的利息补贴差价，低价倾销；同时假冒的青岛啤酒在市场上屡禁不止。市场秩序的混乱，让部分遵守市场规则的优秀代理商对经营青岛啤酒丧失信心，有的则失望地退出。青啤面临一次生与死的考验。

    因为当时的青啤不会卖酒，于是委托会卖酒的经销商去卖，没想到，经销商更会“买酒”，导致青啤受到巨大的冲击。原先是合作伙伴的经销商，与青啤开始进行博弈，青啤为了自身的生存，无奈地将合作伙伴而不是消费者当成了“上帝”。

    我们会酿不会卖，守着好酒不知如何卖。

    当时，对于青岛啤酒卖给谁，卖去了哪里，我们一无所知。没有销售管理，基本上是在闭着眼睛卖酒。没有实际意义上的客户，所谓的客户都是“关系户”。

    而且，在这之前，青啤只注重高档啤酒的生产销售，忽略了中低档啤酒市场的大众消费需求，这让青啤的市场定位陷入了尴尬：首先是低收入阶层不会购买，因为青岛啤酒的定价比较高，普通百姓不可能经常消费。其次是高消费市场，本来是青岛啤酒一枝独秀，但现在有了“洋啤酒”，虽然没有完全取代青啤，但至少是分了一杯羹；再看中档消费市场，本来是青岛啤酒非常适合的位置，但是由于中档市场对市场掌控、市场运作能力要求很高，以至于当时青岛啤酒本应占领的中档市场在高档和低档市场的双向夹击中逐渐失去。

    中国的啤酒市场呈现的是一种特别的金字塔结构：塔基部分是拥有50%以上消费群体的大众消费市场，而塔尖的高档啤酒市场所占比例则不超过10%。很显然，青啤要想做大，就必须从塔尖上走下来。“市场需要什么酒，就做什么酒。”

    当时，我们对库存积压的原因进行分析，发现一个方面是我们的物流环节不够灵活有效。与青岛啤酒的销售状况相对应，青岛市民喝到的瓶装啤酒是距生产日期2~3个月的酒。在青岛以外的全国其他地区，消费者喝到的青岛啤酒的新鲜度更差，一般距离生产日期已经长达4~5个月，甚至有些酒都已接近保质期。同时，我们在分析消费者质量投诉过程中发现，有些质量投诉产生的原因并非生产环节造成的，而是与物流环节有直接的关系。也就是说，出厂时的产品质量不等于到达消费者手中时的产品质量。啤酒从生产出来到消费者手中还有一段时间。在这个过程中需要经过搬运、贮存和销售的环节。对消费者来说，喝到啤酒的时候才能切身体会到其品质。如果在销售物流环节中质量控制不当，对品质的损害同样会影响消费者对产品质量的感知。对白酒来说，时间是增加价值的因素，而对啤酒来说，时间却是影响价值的因素。

    1998年元旦刚过，公司实施了“新鲜度管理战略”。“新鲜度管理战略”的核心目标是“把最新鲜的啤酒以最快的速度送到消费者手中”。公司斥资5000多万元购买了200多部依维柯厢式货车和10台进口集装箱专用拖车，为省内外的经销商直接送货上门，以“地毯式轰炸”、“门对门服务”的方式，主动参与市场竞争，掌握控制市场的主动权。经过一段时间的运转，“新鲜度管理战略”开始发挥作用，市场上流通的都是新鲜的青岛啤酒，实现了“让省内消费者喝上当月酒，青岛当地消费者喝上当周酒”的承诺，彻底解决了过去青岛啤酒周转速度慢、库存量大的问题。与此同时，为实施“新鲜度管理战略”，生产系统改变了以前单纯的生产计划管理，建立起“以销定产”的生产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、供应的最优化。至此青岛啤酒在全国的销售周期已经发生了质的变化—“像送鲜花一样送青岛啤酒”成为青岛啤酒营销改进销售物流的一种新信用标准。

    以前，由于青岛啤酒还是紧俏产品，消费者在买回啤酒后，习惯放在家里保存很久，等家里来了贵重客人或节日时再饮用，并不知道啤酒越新鲜越好。为改变这种消费习惯，我们的员工逢人就说，喝啤酒要喝最新鲜的。

    我在西安的时候，也在积极践行“新鲜度管理战略”，当时我要求生产调度计划必须按照生产订单排产，过年的时候，只要销售要酒，车间就安排上班，保证让消费者喝到最新鲜的酒。

    “新鲜度管理战略”最重要的是改变了我们的产销模式，过去是我们做什么卖给消费者什么，现在是消费者买什么我们做什么。其次从供应链上来讲，提高了供应链的运转效率，减少了产品在供应链的停留时间，也改变了过去认为出厂就是卖掉了的误区。这样的认识是我们付出了沉重的代价之后才领悟的。

本文摘自《我与青岛啤酒》

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　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。