《一杯沧海》丰产又丰收

    一直以来，中国的啤酒行业普遍存在一个滞后于市场需求和消费结构的问题，大多数的国内啤酒企业的营销方式还停留在“产地销”的落后阶段。随着市场对名牌产品需求的不断扩大，地产地销和地产异销的方式已无法满足市场需求，这就为20世纪90年代末青啤的大规模并购扩张提供了客观条件。而中国啤酒行业集中度低，啤酒厂数量多、规模小，而且分布分散的状况，也为青啤实施兼并重组提供了潜在目标。

    看清了机会，不等于能抓住机会；能识别机会，不等于会利用机会。市场如棋局。高手下围棋，开始的布局阶段是关键。围棋讲究“势”，市场也同样讲究“势”，围棋讲究谋局、布局，而运作市场同样需要正确的战略布局。青啤在中国啤酒行业的“棋局”开启后，下了一盘重要的棋。青啤进行战略布局首先要考虑的是：市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量好。啤酒这种产品的布局，受新鲜度的制约，配送距离是有限度的。

    当然，在不进行布局的条件下，要想扩大啤酒产品的市场占领范围，就得牺牲一定的新鲜度。但在啤酒市场快速发展，消费者对啤酒的口味和新鲜度的要求日益苛刻的情况下，靠牺牲新鲜度来扩大市场实属不明智之举。因此，要实现青啤战略布局，就要实现从“产地销”向“销地产”的转变，利用自身的品牌优势，通过政策兼并和破产收购等途径，在全国范围内建立生产基地。各生产基地负责周边地区的产品生产和销售，利用当地资源和劳动力，最大限度地占领国内市场。

    在狮子的每一个猎物旁边，总会有食腐者的影子，狮子不吃，自会有食腐者啖之。青啤在1997年开始疾风骤雨般的兼并收购，就是为了先把“肉”盛到“碗”里，不让对手“夺食”，于是青啤用几年的时间将近50家工厂收入囊中，基本完成了战略布局。

    但这种布局显得非常粗放。偶然的一次，我看到路边商摊上有位大嫂在边摊煎饼边蒸馒头。同样大小的一块面，若摊成煎饼就是薄薄的一层，若蒸成馒头，则是厚厚的一个。这一下子让我想到了青啤近几年来在扩张方式上所存在的一个误区，就是“广种薄收”，认为买工厂等于买市场。

    我们扩张了这么多工厂，但是市场、利润都没有很好的增长，广种薄收就是只种地不产粮，广种带来了新的问题。如果说以前扩张是布局，那么现在我们需要运局，布局靠资源，运局靠能力。

    我们的一些子公司将自己的产品广泛地撒向全国市场，我曾经听说在新疆天山脚下的一个小饭店里都能看到青啤山东区域某子公司某个牌子的产品，实际上，对于单位价格较低、总体成本较高的啤酒产品而言，最合理的销售区域是以生产工厂为圆心，辐射半径150公里的基地市场。实际上，不仅是第二品牌和区域性品牌，我们在主品牌“青岛啤酒”的营销上也存在这种误区。这种“广种薄收”的结果就是产品到处都有，但是市场占有率少得可怜，这么少的市场份额与青岛啤酒的知名度和影响力不相匹配。更为重要的是这种营销方式根本无法从市场上获得利润，用老百姓的话说就是在“赔本赚吆喝”。

    再来看看我们的竞争对手珠江是怎么做的，与青岛啤酒的“广种薄收”相反，珠江啤酒采取精耕细作的方式，与经销商联手，由其作为中介锁定目标市场，扩大市场份额。在这一点上，珠江啤酒和青岛啤酒形成了差异化，青岛啤酒品牌力量非常雄厚，却在全国“摊煎饼”；而珠江啤酒则是在进行市场聚焦，是在“蒸馒头”，市场的厚度累积起来了，自然会获得较高的单位产品利润。毋庸置疑，谁领先谁就会获得高增长、高回报。有一段时间，珠江排到了全国啤酒行业的第二名，当时第一名是燕京，而青岛啤酒则滑落到第三。直到今天珠江这种聚焦的、做厚度的思想以及精耕细作的市场运作模式都值得我们学习。“蒸馒头”的深层次内涵，其实就是如何整合所掌握和能够调动的内外部资源集中力量打造有影响力、有深度、有话语权的市场。各个细分区域市场占有率的集合，决定了一个公司在全国市场的位置和分量。因此，青岛啤酒做市场就是要专注于做强、做出厚度，目的是在“一英寸”宽的市场上做出“一英里”深的工夫来，追求单个市场占有率的提高，只有这样才能获得可观利润。换言之，“摊煎饼”与“蒸馒头”两种市场开发方法的区别就在于：“摊煎饼”是什么地方都卖，但哪个地方的市场占有率都不高。比如在河北省，每个地方都有青啤业务员在跑，他们找了各个地方的经销商卖酒，但是市场占有率都不高，丰产不丰收。当时整个河北省的销量加起来也不过1万多千升。而“蒸馒头”就是以提高市场占有率为核心的基地市场的开发方法，在一块地方把市场占有率做高、做大、做强，把量卖到最大，同时注重深度分销，注重通过终端市场占有率的提高来实现销量，而不是简单地把酒卖出去。

    这样的案例在我们的实践当中很多，2004年以前，青啤在温州市场仅仅做到了2000千升，只有一个经销商在经营。这就属于“摊煎饼”了，2004年我们把这个模式做了调整，进行深度市场开发，第一，在温州建立能够管理经销商，深度开发市场的办事处；第二，实行招标，把原来一个经销商的地盘划分成三四个地盘，分别交给三四个经销商来做。结果调整当年温州市场就卖到了2.2万千升，第二年又发展到3万千升，现在已经卖到将近7万千升。地盘还是原来的地盘，但是只不过改成了深度分销，销量就提高了。

    其实，当时给经销商划分地盘，就相当于给其一块责任田，多打了粮食，他们也可以分享结果。就像以前农民种地产量少，但是换成责任田就丰收了一样，是模式、机制的问题。市场实践证明，“摊煎饼蒸馒头”的理念在青啤运用得比较到位，2005年以后公司在很多地方市场都开始聚焦，原来遍地撒“芝麻盐”的习惯逐渐地得到了收敛。

    基于“蒸馒头”这一思路，我从区域的角度，对市场的整合提出了“点—线—片”的布局战略。以前的生产基地布局也是“跑马圈地”时代所留下的粗放式的布局结构，存在许多不合理、不协调、不经济的地方。其主要特点是：市场跟着生产基地走，先并购工厂，再考虑市场，是简单的生产点布局。而我们制定的新的布局思想是：先有市场，后有工厂，工厂布局跟着市场布局走，市场布局跟着效益走。新的布局是一种科学合理的、讲求经济效益的最优化布局。在市场布局中，重点进行基地市场建设。基地市场是企业收入和利润的重要来源，是企业生存和发展的根据地。我们也把基地市场形象地称为“利润池”。因此，作为基地市场来说，它必须具有较强的市场吸引力，也就是盈利性要好。

    人们畏惧一根小小的针甚于畏惧一把大大的锤。因为针的力量来自于聚焦，来自于集中。营销的力量来自于整合，而整合的力量来自于聚焦。营销的集中会带来意想不到的结果，那就是销售和利润的同步增长。

    基地市场的策略是，我们要做小池塘中的大鱼，而不是做大池塘中的小鱼，将每一个市场做透做厚，无论它有多小，这样才能实现品牌生根、产品生利。

    整体强并不代表局部都强，再强大的企业也有其死穴，我们要将有限的资源集中在局部市场，改变力量强弱对比，在局部市场上取得各自的竞争优势，这就是聚焦的真谛。因此，我们要继续坚定不移地集中优势资源打造省级连片基地市场，建立战略性盈利基地。

本文摘自《我与青岛啤酒》

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　　如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
　　如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
　　中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。