10月国际化(2)

    10月5日

    为什么要先收回来

    未来的发展还要取决于多元化或者国际化，要不然的话，一个企业发展到30亿美元了，再往下怎么发展呢？不过，我们现在为什么要试着先退回来呢，就是因为市场还不牢固，原来以为这一块市场就是我们的了，现在发现里面还有很多漏洞，所以我们赶快再夯实一次，然后在这个基础上再发兵，发兵是一定要做的，要不然的话就没有很大的意义了。

    ——2004年3月接受《IT经理世界》的采访

    背景分析

    如果没有戴尔的兵临城下，联想可能还真的先迈出去了。戴尔电脑与联想同样诞生于1984年，靠着直销的模式，成为全球PC行业的领导性企业。2001年，戴尔全面进入内地市场，给予联想巨大的压力，到2004年，联想的市场份额从2001年的接近30%下降到24%，而这三年，也是联想多元化的三年。面对这种情境，联想开始做减法，砍掉服务等业务，缩小对新业务的投资，并有针对性地改造了联想的组织结构和业务模式，最终在内地市场逆转对戴尔的颓势，重新让市场份额占据到30%以上。

    行动指南

    先收回来，再打出去，更有力量。

    10月6日

    为什么要换标

    联想在提自己愿景的时候，把国际化放在愿景里作为一条，就是想要走出去。但是，真正走出去该怎么个走法呢？首先，现在这个牌子走出去肯定不行了。因为叫Legend名字的公司在各行各业里面据说有一百多家，从法律、从方方面面来说都不能再叫Legend了。那既然要改英文名字，我们总不能偷偷换吧？总得要让人知道这个过程。于是就进行了这样的宣传，我觉得这是很顺理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少，没有做开，所以人们对Legend没有什么很深的印象，这时候换，公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫Legend的时候，到那时候再换那可就真的是损失大了。

    ——2003年5月接受《对话》节目的采访

    背景分析

    联想历史上有过两次大的品牌再造，一次是1990年，将中国科学院计算所新技术发展公司更名为联想，第二次，则是2003年的换标。两次的理由都一样，那就是原有的品牌不适应业务发展的需要。

    换标如换刀，在企业外部大环境已经发生根本性变化的情况下，与其困守孤城，不如主动出击。换标的企业都是希望通过换标给自己的企业一定的刺激，从而顺利地完成战略的重大转变。但是，并不是仅仅换标就能够解决所有的问题，要实现企业整体战略的转变，还需要在人力资源、组织制度甚至企业文化等诸多方面进行“组合调整”，才有可能收到真正的效果。从这个意义上来说，换标也好，换刀也好，关键是要和换脑、换人结合起来。

    行动指南

    内容决定形式，形式影响内容。

    10月7日

    决定还是走并购的路子

    我们在国际上到底缺什么呢？第一，我们缺一个响亮的品牌，我们的产品再好，没有响亮的品牌是不行的，第二，我们得不到国际市场的承认。第三，我们缺少一个有国际化管理人才的团队。那么怎么办呢？我们有两条路可走，一条是我们建立起上面所缺的东西，但这要有一个非常漫长的过程。另一种方法就是兼并、整合，但是这么做有极高的风险。我们在顾问咨询公司的帮助下，最后选择了第二条道路，也就是走兼并整合的道路。

    ——2004年12月接受《全球财经观察》的采访

    背景分析

    在2007年8月用友管理大会上，柳传志曾经总结过中国品牌国际化的两条路，一条路是自己做品牌，到海外设厂，开分公司，这条路的代表是海尔；而另一条路是联想选择的并购整合的路。不过，对于并购整合这条路，也是存在巨大的风险，至少TCL和明基都曾遇到过不同程度的问题，即便是联想，也刚刚走完与IBMPC业务整合的第一步，能否借此并购完成联想国际化的愿景还有待观察。

    就在联想所在的PC领域，曾多次发生过并购事件，但不论是三星并购AST，还是惠普并购康柏，都没有能取得预想的效果。

    行动指南

    选择适合自己的路。

本文摘自《柳传志管理日志》

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　　本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。