11月资本运作(2)

    11月5日

    上市能降低财务成本

    我们自己也是高科技公司出身，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线——“贸工技”。1990年左右正是联想高速发展的时期，除了搞好公司内部管理之外，我还要费尽心思为饥渴的联想找到更多的资金。当时，我们的财务成本重得不得了，联想以20万元起家以后，完全是靠利润来滚动发展，真的是很困难。

    通过上市，我们才突破瓶颈，走向更广阔的天地。联想在1996年以后不断在PC领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是密不可分的。在1996年、1997年以后，我们由于业务做得好，所以可以不断地配股融资，使企业拿到更多资金，大大地降低了财务成本。

    ——2007年6月接受《IT经理世界》的采访

    背景分析

    联想创办之初，主要是靠从银行贷款来做生意，最开始，联想的资金周转率是一年一次，1994年的时候，能做到每年3~4次，到1997年，联想做到了每月一次。同一笔钱，一年之内，以前只能周转1次，现在能周转12次，大大提高了资金的周转效率。而随着香港联想的上市，使得联想的资金来源从银行借贷逐步转向股市。

    1996年3月15日，解决了财务信誉和队伍建设两大问题的联想率先发动了PC价格战，一举战胜了所有竞争对手，登上了国内PC冠军的宝座并一直保持到现在。也就是从联想成功在香港上市并充分受益起，实业家柳传志开始有了做资本家的念头。

    行动指南

    重视你的财务自由，掌握财务杠杆工具的使用。

    11月6日

    用投资来传播联想经验

    我一心希望做个风险投资公司，主要是因为中关村里有很多很多的研究所，还有大学里的老师和同学出来开的公司，我希望能把他们的科研成果变成产品。我自己的感觉，一是他们确实是缺钱，缺启动资金，或者有了启动资金以后，继续发展所需要的钱“卡”住了他们；二是对管理缺乏认识，从这个角度，我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是，可以通过办中介投资公司，把联想的一些经验和教训，做一个更好的普及。

    ——2001年11月接受ChinaByte的采访

    背景分析

    明星CEO退下来做投资好像成为一种潮流，除了柳传志,类似的例子还有韦尔奇、郭士纳、施振荣等。一方面是因为资本相信这些明星CEO，愿意把钱交给他们来运作，另一方面，则是被投资对象在获取资金的同时，希望能从这些明星CEO身上学到一些宝贵的经验。而对柳传志来说，又存在传播这些经验的动力。

    行动指南

    除了资金，你还缺什么？管理还是营销经验？补齐你的短板。

    11月7日

    先把饼做大，再考虑下家

    我们现在在投资的时候，应该讲，努力避开和联想现有的产品相冲突的项目，像PC和系统集成。但是将来，这个还很难讲。因为，我们会对一些好的、较接近的项目进行讨论，或者怎样进行合并，或者用兼并收购的方式卖给别人，这是我们首先要做的事情。如果联想集团不需要合并这些自己投资的项目，也没关系，反正百花齐放。联想的发展从产品到服务，覆盖面很宽，联想投资的一些企业也难免会包括在里边。到时候朱立南会跟杨元庆协商，在什么情况下我们实行收购兼并。也许一个企业最初没看好，后来却越做越好，这个也不好讲。但希望把饼做得更大吧。

    ——2001年11月接受ChinaByte的采访

    背景分析

    此时的联想在投资主体上略显混乱，一方面杨元庆掌管的联想集团正在进行多元化方面的尝试：管理咨询、手机等领域都有大手笔的投资（之后收缩）；另一方面联想控股之前有一些投资项目，此外，联想投资作为联想大家庭未来的投资主体刚刚起步。但随着联想集团日后回归专业化，联想控股逐步把风险投资项目归并到联想投资，以及后期设立专门进行财务投资的弘毅，联想大家庭的投资体系开始清晰并完整起来，也逐渐形成一套退出机制。

    行动指南

    在把饼做大的过程中边做边想。

本文摘自《柳传志管理日志》

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　　本书第一次以“管理日志”的形式，将柳传志的管理思想按阶段分为12个主题，从多个角度对柳传志的成功管理之道做了准确的归纳和睿智而又精辟的论断。