第二节 通用汽车的全球联盟战略（1）

      　当企业全球竞争规模增大的时候，战略联盟就成为同一行业中的企业很有潜力的竞争手段，同时还可以保持企业的独立性。联盟一般通过国际合资企业、股权参与、非股权联盟的方式进行。通过战略联盟可以实现强强联合、优势互补和资源共享。通用汽车公司可以说是实施战略联盟的典范。通用汽车公司通过全球性的战略联盟争夺全球市场份额，并在全球范围内整合资源。

    　　未来的竞争有三个特点，它们决定了公司必须走联盟之路：一是信息时代许多重大的商机都要求融合各种技能和资源。现在很少有公司能够独家拥有所需的全部技能和资源。二是新兴的工业革命与上次工业革命不同，它不是建立在一类企业的垂直整合体系上，而是必须以在更广阔的范围内和相互配套完善的应用中实现标准化的“无缝”网络为基础。三是信息经济内在的不确定性要求联盟不仅要达到优势互补，而且还要实现集思广益、减少不确定性和加快学习进程等目标。

    　　在过去十几年中，汽车业已成为一种全球性的产业，全球化导致了激烈的竞争。汽车业对投资的需求是巨大的，同样，这也伴随着巨大的风险，特别是在当今这种更加激烈和边际利润下降的竞争环境中。因此，汽车业中几乎所有的竞争者都必须通过合作来分享成果和抵御风险。

    　　通用汽车相信联盟会给他们带来好处，就像公司所强调的：联盟有时候是公司的唯一选择。相当简单，在商业竞争中，通用汽车并不是去占有一个公司，彼此也不仅仅是简单的伙伴关系，因为在汽车制造业，与其他公司的竞争是相当困难的。通用汽车发现通用汽车的合作者和通用汽车一样希望结成联盟。联盟能够使企业的每个人，包括企业的管理人员，都积极的投入工作。通用汽车需要从其他企业得到管理经验，特别是日本企业的管理经验。通用汽车很高兴能与菲亚特这样的公司结成联盟。通过联盟，通用汽车可以管理它的品牌，同时也可以发挥双方的能力，为双方带来增效。联盟能够避免大量的文化和市场进入的障碍。这点和并购有所不同，通用汽车避免了那种典型的，只关注于谁并购了谁，谁获得了最终的胜利等问题，而把问题集中于获得市场份额上。最后，联盟使得资金的利用更加有效。使得资金可以大量地用在产品的创新和服务上。

    　　一、通用汽车与丰田的联盟

    　　二十世纪七、八十年代，日本汽车企业凭借“精益生产”方式生产轻型轿车，大举进攻美国市场。1975年，日本出口到美国的汽车达190万辆，通用汽车损失额高达7?5亿美元。日本的管理实践，相比于通用公司的科层制来说，是精益和高度灵活的。他们没有任何臃肿的委员会机构，没有僵化的级层，也没有棘手的劳工关系。结果是团结一致、更有效率地运作。在20世纪80年代后期，通用公司的一项内部研究发现，日本人可以生产每辆成本比通用公司低1 800美元的汽车。

    　　1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司建立了一家新联合汽车制造公司（NUMMI）。它在位于加利福尼亚佛雷蒙特的一家通用汽车老厂中，为双方生产汽车。这一联盟帮助通用汽车学习新的知识和开拓创新的能力。通用汽车公司获得关于丰田生产系统的第一手资料：员工和供应商的合作方式、适时存货管理和高效工厂管理的模式使通用汽车公司获得了新的知识和能力，创建了在汽车工业管理上的美日模式。

    　　通用汽车公司进入这个联盟的目的是获取知识，以便有效地生产高质量的小型汽车。丰田汽车公司将其许多基础性知识浓缩到被称为丰田生产系统（Toyota Production System，TPS）的一系列管理原则，它包括广为人知的ＪＩＴ生产实践。通用汽车公司获得了密切观察这一生产实践的机会，并通过学习已成功地将部分丰田实践移植到Saturn工厂，该工厂以新的团队工作和不断关注质量的原则建立。因此，在某种程度上，通用汽车公司达到了自己建立战略联盟的目的。

本文摘自《向世界知名公司学习集团管控》

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