特定时间恰好适合你的理念可能为数不多(3)

　　顾客之所以走进沃尔玛的商店，是因为他们相信那里的东西更加便宜；走进迪斯尼乐园可不是为了这个，迪斯尼的门票和米老鼠的毛绒玩具从来都不便宜，可是在那里能够享受到无尽的欢乐；卡地亚被誉为“珠宝商的皇帝，皇帝的珠宝商”，它的精品店吸引人的是一种时尚与尊贵的体验，而不是廉价的钻石。

　　发展阶段不同。“活力曲线”并不是GE公司创始人查尔斯·科芬的主意，不是在GE刚成立或成立后不久就出现的，而是在近一百年后，当GE成长为有几十万名员工、客户遍及一百多个国家的大公司以后，由第十一任CEO杰克·韦尔奇提出的。

　　GE要求经理们根据业绩表现把员工划分为A、B和C三个类别，而后严格地区别对待。它符合成熟企业的需要，之所以被称为“活力曲线”，是因为GE把它看作保持活力的法宝，而缺乏活力则是成熟企业的一大通病。

　　这条神奇的曲线，被认为是达尔文“优胜劣汰”的自然规律在企业界的完美演绎，但并不意味着它适合所有的企业；至少，它适用于GE以一系列条件为前提。

　　GE拥有成熟的管理体系，如它的营运系统等，确保公司总能稳定而有效地运作。人员的流动不会产生多大波动，相反还能使这家巨无霸般的公司保持新鲜的血液。

　　GE已有明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。在这个体制下，能够对员工做出准确的划分，从而确保活力曲线得到良好的贯彻。

　　GE是全球500强企业，作为行业的领袖，它拥有显赫的品牌和持续的赢利能力，能够提供颇具竞争力的薪酬、完备的培训和良好的职业发展空间。在人力资源市场上处于绝对优势和主导地位的GE，总是有数不尽的世界级优秀人才任其挑选。

　　然而，大多数企业还有漫漫长路。它们的管理还不成熟，也缺乏科学的业绩评价体系，在人才市场上更没有什么话语权和选择权。尚处于咿呀学语的阶段，就急不可耐地推行活力曲线，这无异于让没有牙齿的婴儿吞吃米饭，后果不难想象。

　　企业文化不同。韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

　　坦诚精神有违于人的本性，韦尔奇也承认这一点，他同时也强调，这是一件值得做的事。只有确保人与人之间是坦白诚实的，业绩评价才有可能是真实的，活力曲线“区别对待”的理想才能真正实现。

　　可是，如果我们将活力曲线追随者的数量作为分母，而将其中拥有坦诚文化背景的数量作为分子，那么这个分数一定小得可怜。韦尔奇在《赢》一书中谈到──

　　我最常听到的情况是，业绩考评的过程尤其缺乏坦诚。

本文摘自《21世纪企业盛衰的秘密》

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　　 《组织智慧》首次提出了“组织智慧”这一最新管理理念。通过长期研究，该书作者认为世界上优秀的组织，大到国家、民族，小至企业，家族，能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的，总有一种神秘的因素存在。这种因素被作者称之为“组织智慧”。本书认为，任何组织都和人一样，存在着显著的智慧差异，优秀的组织首要任务是创建自己独特的组织智慧。基于此，本书不仅提出了组织智慧的概念，还详细论证了组织智慧的功能及其如何构建和传承，从而使这个理论有很强的实践性，为寻求企业持久发展真谛的管理者提供了崭新的思维和具体的操作方法。