推行6西格玛以培养持续改善的文化(1)

　　美的推行6西格玛的最终目标就是培养持续改善的文化：通过持续大规模6西格玛培训和项目开展，使员工自觉运用共同的6西格玛思维习惯、工作方式和沟通语言，持续对产品和流程精益改善，持续以世界级产品和服务满足顾客需求。

　　6西格玛方法包括改善技术工具和改善管理哲学方法两部分。要特别说明的有两点：第一，6西格玛强调尽量在保持作业工具不变的情况下，通过作业方法进行研究和改善来提升绩效，也就是说，在不额外增加设备投资的情况下，尽可能利用现有资源达成改善目的；第二，6西格玛只是改善工具和管理方法的名称，那种认为美的推行6西格玛，过程能力就一定要达到3．4PPM的看法是错误的。在2005年推行过程中，这种错误认识使很多美的人对6西格玛失去了信心。

　　总体来讲，家电行业以后的发展面临大好机遇，但更多的是潜在成本上升的种种挑战，比如说各国的环保要求、能源问题、技术壁垒、产品同质化、管理基础薄弱、产品质量竞争力弱等。因此，美的必须通过提升效率、科技创新、提升品牌影响力和强化产品质量来提升竞争能力。美的的组织变革和稳健发展策略的目的就是要在质量、成本和效率方面有所突破。

　　从2005年的经营来看，美的整体的质量管理现状不容乐观，重大质量事故仍有发生，给我们造成了很大的经济损失，并且影响到了品牌。与国际同行相比，我们的质量损失率太高，我们要强化质量管理能力，持续改善我们的流程，改善我们的产品质量，6西格玛应该重点在质量改善方面发挥积极的作用。

　　美的实施6西格玛战略有如下意义：一是通过6西格玛改善项目实施，科学解决影响顾客满意的关键问题，科学解决跨部门、跨流程的质量、成本或者效率方面的问题。二是改善粗犷的管理方法，逐步引入基于数据分析的精细化流程管理方法。三是培养具有科学发现问题、分析问题和解决问题能力的员工。四是提升整个供应链的能力。五是培养持续改善的6西格玛文化。

　　美的日用家电集团于2004年底正式启动6西格玛管理项目。经过一年多对6西格玛管理在国内外各行业应用情况的跟踪和了解，2004年底启动前期的调研论证工作，2005年6月，启动了第一期6西格玛管理导入项目。2005年，在环境电器、洗碗机、微波炉、饮水设备4个单位实施了第一期项目，培养了40名黑带、85名绿带。2006年，在两个中间产品事业部美芝和威特持续实施6西格玛管理项目。

　　自2002年以来，美的制冷的发展可以说是经历了爆破式的增长，但在企业高速发展的同时也暴露了许多问题，如流程僵化、管理效率低等。自2004年引入6西格玛管理以来，美的制冷旨在品质、精益生产、流程再造三方面进行提升，目前已开始推进研发6西格玛项目，以期待给研发创新带来一股强劲的动力。

　　美的制冷和日用家电集团由于组织和管理模式不同，所推行6西格玛的模式也不相同。但是实施6西格玛的方法是相同的，即选择项目、选择人员、培训、完成项目改善、人员认可，培训的6西格玛工具也大致相同。前期，美的准备把制冷和日用家电集团的具有普遍意义的改善成果在整个美的推广，正在考虑统一教材、统一采用学分制培训、统一带级人员认可标准，进一步加大推进6西格玛的力度，使资源利用最大化。

　　美的目前已建成日用家电集团6西格玛培训中心和制冷家电集团6西格玛学习中心，它们是美的双子星6西格玛“黄埔军校”：美的员工将在这里接受6西格玛教育、武装和开展交流，以此为支点更新6西格玛战斗力和持续实施6西格玛项目，作为美的6西格玛的推进机器、智力库和文化阵地。

　　打个不太恰当的比方，集团是空军，二级平台是海军，经营单位是陆军，三军协同推进：美的更多着眼于6西格玛实施资源协调和共享，着眼于改善协同和文化沟通；二级平台是6西格玛推进核心，整合和协同本平台一切6西格玛资源，集中有效牵引和有效监管；经营单位作为6西格玛实施重心，致力于6西格玛持续改善，达成6西格玛改善目标。

　　6西格玛优化提升了美的大规模制造保障能力。把6西格玛紧密融入企业经营，以成本、效率、质量和研发为四大突破口，专注于产品性能和流程能力的持续改善，持续优化提升美的的大规模制造保障能力，持续改善美的的研发、供应链、制造、物流、服务业务领域，降低成本，提高效率，提升质量，提高产品的可靠性。

　　实施6西格玛项目，既能获得直接财务回报，又能持续改善文化，拥有6西格玛改善能力。

　　员工6西格玛培训认知率要达到100%（全部员工接受6西格玛教育）。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。