《猎头》 有效的战争机器(1)

    将人才争夺当作战争的话，求才系统就是一个战争机器。让我们建造一个有效的战争机器吧！

    企业花费大量的时间建立自己的人力资源系统，希望打造优秀的管理团队；每一个企业家和管理人员都希望自己能够做伯乐。但是如何来做一个伯乐？作为猎头公司的从业人员，我希望就此和各位进行探讨。企业的人才系统工程细分起来可以包括求才、选才、组才、育才、用才、留才、送才几个方面。求才是指通过各种渠道认识人才，其中重要的一条渠道就是猎头；选才就是选择合适的人才放在合适的岗位，避免错位与浪费，防止大材小用和小才大用；组才就是组建团队，让优势互补的人才发挥1+1>2的效应；育才主要是用针对性的培训和各种历练弥补人才的不足，同时也培训员工的道德观念；用才主要是用人的长处，有时为达到某种特殊的目的，也可以用人的短处。比如，有些连锁超市非常“无赖”，所以很多厂家专门安排一些匪气重的人和他们打交道，于是让结果负负得正；留才是指留住人才为我所用，一流的企业靠文化和理念留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人，不入流的企业根本不留人；而送才也是一种艺术，很多人过去立下汗马功劳但现在实在不适合公司发展，对这样的人该送走就得送，但是不要做得太绝而且不要太抠门。在这个系统中，求才是基础。如果求才出现问题，其他几个方面都无从谈起。可以这么说，将人才争夺当作战争的话，求才系统就是这个战争的机器。

    求才实际上就是一个选拔和吸引人才的过程。我听到过不止一个公司的最高管理层说同样一句话：我们对人才是不惜成本的，我们愿意出钱。我为这种求贤若渴的精神深深感动，但是我还是要说，求才是一个系统工程，是一个非常专业的系统工程，求才需要有明确的方法论。让我们来看一下来如何正确求才吧。

    第一，求才的第一步是选拔，而选拔的首要条件则是确立选拔标准。

    建立标准则必须进行职位分析，企业必须明白该设立什么样的职位，需要什么样素质模型的人。我们很难要求举重运动员有很好的耐力，也不应该要求跳远运动员同时是一个柔道高手。我们需要搞清楚一个职位所需要的核心素质是什么。很多企业花费重金设立不同岗位的资格模型（CompetencyModel），但是对职位的具体要求还是非常表面化。说句实在话，能够清晰知道自己要什么类型的人的企业并不多！但是，如果你这一关过不了的话，那么，什么测评和选拔就基本上泡汤了。

    一个职位需要什么类型的人？我认为至少要考虑四个因素：岗位职责、企业现状、企业整体人员水平和薪资预算。

    1.岗位职责。一个可以在跨国公司做CFO的人可能不能胜任一个中型民营企业的财务经理。为什么？关键就是岗位职责的问题。民营企业的财务经理的岗位职责更加宽，虽然没有那么深。比如，在跨国企业的中国公司里面做CFO可能不需要有太强的融资能力，总公司那边有大量的低息贷款，但是，民营企业就需要拥有这项能力。企业在招募的时候需要对所招募的职位的岗位职责进行一个务实的界定，不要试图找一个包打天下的人，但是也不要一味被对方的过去职位吓倒。

    2.企业现状。同一个职位在不同的企业做的工作完全不同，一个创业阶段的企业和一个已经非常稳定的企业可能需要的是完全相反的人。我认识一个人力资源总监，有人对他非常推崇，而有人认为他是垃圾和骗子。我和他交往了一个阶段发现，这个人非常有激情，可以带领员工喊口号，而且员工确实会被他感染，他可以帮助企业用很低的费用招聘到大量专业人士。但是，他的缺点也是激情，他时常说过头话，结果又不能实现，让人非常反感。实际上这,位仁兄就特别适合在快速发展的企业里，这时候他的缺点就是优点；他绝对不能在成熟的企业内，这时候他的优点就是缺点。

    3.企业整体人员素质。企业整体人员水平也深刻影响了一个具体岗位的用人要求。有一个企业表示要不惜血本招募一个人事经理，我当时给那个企业领导说了一句话：如果您穿一件500元的西装，却要打一条3,000元的领带，这条领带就完全废了——没有人相信这是3,000元的领带。同样，你把奔驰的发动机装在夏利车上，这个发动机的寿命只用了一半车就散了架了。我们不要追求平均和绝对的平衡，但是太不均衡肯定也不行。我们很难想象一个月薪10万元的人和月薪1,000元的人进行团队合作。

本文摘自《雇主与雇员间的博弈和双赢》

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　　我们生在一个伟大的时代，我们处在一场伟大的商业战争中。每一位职场人士都是这场战争中的商业战士。每一个企业，每一个职业经理人都希望在战争中可以赢得胜利。企业试图找到最合适的经理人，而经理人试图找到最佳平台。只要这种试图没有结束，人才战争就远没有结束。
　　本书从职业猎头的角度，不仅建议读者如何正确寻找自己的职业发展平台，又探讨了企业应该怎样招聘到合适的人才，以及解决用人过程中的种种问题。