《猎头》 有效的战争机器(4)

    2.缩短计划的周期。由于市场变化的确太快，我们过去的很多行为变得不合时宜，很多公司还采用年度用人计划的制度，因而必然跟不上形势。我建议用人公司用半年计划取代年度计划，这样计划将更加实际一些。

    3.缩短反应周期并定期回顾招聘情况。用人部门的招聘计划一旦得到批准，就需要马上实施。我时常发现有些公司招聘一个职位需要半年到一年的时间，这实在太慢了！我相信这样将浪费大量商业机会。而另外一个由此产生的副作用就是，用人部门乱报计划，将小事情说大。用人部门往往主观推断招聘一个人要花费的时间，将本来准备3个月以后招聘的人也提前报计划，结果造成企业的资源被极大浪费。人力资源部门和用人部门需要建立一种互相信任的关系，而要做到这一条，加快反应速度和定期回顾非常重要。为了缩短周期，人力资源部门需要将统计数据反馈给用人部门。

    第六，创造一个高效的面试流程。

    我曾经遇到一个企业，他们面试了一个候选人后就没有消息了，过了9个月后他们通知候选人来上班，给出的待遇比候选人当时提出的还高10%。但结果是，候选人断然拒绝接受这个企业的邀请。冗长的面试流程将让候选人对本来感兴趣的职位毫无兴趣。而猎头公司也特别害怕和这种客户打交道，就算勉强合作也是敷衍了事，结果肯定要降低招聘质量，而花费的时间也更加冗长。我们有个客户，他们几乎每个职位都要经过五轮面试而且每一轮的时间都不在一天，一个面试流程下来要持续两个月，结果招聘效果奇差无比。当我们重新帮助他们设计完流程后，很多空缺了一年多的职位全部找到了合适人选。

    第七，让面试科学而理性。

    这个题目太大了，可以单独写一本书，在这里我就不谈老掉牙的结构性面试了。限于篇幅，我只粗略地谈一些核心控制要点。

    1.仔细阅读候选人资料。面试官如果连候选人的资料都没有仔细看，那么，他能够准备高质量的面试问题吗？而且，一旦聪明的候选人发现这一点的话，他会感到自己受到轻视，从而对这个企业产生抵触情绪。

    2.选择合适场地。很多企业在这个方面不太在意，结果出现大问题，原则上越是高级别的候选人，面试场地越需要安静和有一定的私密性。如果你让一个高级经理的候选人在前台等上一个小时，还没等到面试对方已经对职位丧失兴趣了。

    3.选择合适的面试官。原则上，绝对不能出现级别低的面试官面试级别高的候选人的情况，很多候选人会将此当作是一种轻视。

    4.根据已经确定的岗位标准准备面试题目。如果我们要对候选人的评估，我们必须要有合适的问题。我并不是说所有的面试问题都需要事前准备（这可能太僵化），但是我们肯定要事前准备一部分问题。另外，不同级别的岗位由于标准不同,所以面试题目完全不同。

    5.制造友善的气氛。有些企业认为候选人是来求职的，所以认为说话可以非常不客气，这样会引起对方的反感。在面试的过程中，面试官有权力问一些尖锐的问题，并且进行必要的质疑，但是，必须是礼貌地发问，优雅地质疑。我们必须明白：面试官在面试候选人的过程，也是候选人在面试企业的过程。

    ……

    10.不可随意承诺。很多企业在面试过程中容易说过头话，最后不能够兑现，可能最初的想法是把人搞进来再说，但结果是后患无穷。在面试过程中，面试官代表着企业，面试官的话都会被看作企业行为而被候选人牢牢记住。而且，通过过分承诺招聘进来的员工往往会对企业有信任危机，很难和企业同心协力。因此，面试官在面试的时候不可以进行没有授权的承诺。

    11.避免单轮面试和太多轮面试。每个人都有其盲点，再专业的人也会犯错误，因此要尽可能避免一轮定胜负的情况。如果有两到三人分别面试一个候选人，这样出错的概率将低得多。另外，还需要切记的是：一个面试官面试结束以后，要及时和其他面试官交流对候选人的看法，这是规避盲点的最佳方式！但是，是不是面试官越多越好呢？当然也不是，太多的面试可能造成婆婆太多，议而不决，将招聘周期过分拉长。所以，我建议面试官不要少于两个，但不要多于四个。

本文摘自《雇主与雇员间的博弈和双赢》

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　　我们生在一个伟大的时代，我们处在一场伟大的商业战争中。每一位职场人士都是这场战争中的商业战士。每一个企业，每一个职业经理人都希望在战争中可以赢得胜利。企业试图找到最合适的经理人，而经理人试图找到最佳平台。只要这种试图没有结束，人才战争就远没有结束。
　　本书从职业猎头的角度，不仅建议读者如何正确寻找自己的职业发展平台，又探讨了企业应该怎样招聘到合适的人才，以及解决用人过程中的种种问题。