告之以危而观其节

    ⑦告之以危而观其节

    “危”其实是一种常态，任何组织都会遇到极端困难、命运叵测的时候，所以现在有一个专门名词叫“危机公关”。面对危机，一个人可能会有如下一些反应：一是驼鸟政策，驼鸟遇到危险，只是把头深深地埋在沙地里，驼鸟拒绝看到危险。这种“拒绝”有时表现为是一种“判断”，柏杨在《中国人史纲》中举了一个案例：

    【对日本会不会入侵一事，黄允吉和金诚一作出了完全相反的“判断”】

    日本帝国在16世纪有一位巨人崛起，他就是平民出身的大将丰臣秀吉。他统一了全国，担任国家最高执政官（关白），天皇便成为一个虚名。丰臣秀吉在国内建立了不朽的功业后，日本三岛已不能容纳他的野心，他决定征服朝鲜。1590年，朝鲜得到日本即将入侵的情报，感到不能置信。为慎重起见，特地派遣一个代表团前往日本访问，调查日本入侵的可能性。

    代表团于第二年返国，提出两份内容恰恰相反的报告，团长黄允吉认为日本一定会有军事行动，副团长金诚一则认为冷战有可能，热战绝不可能。朝鲜国王李昖问二人对丰臣秀吉的印象，黄允吉说：“光采焕发，具有胆略。”金诚一说：“双眼像老鼠一样，毫无威严。”朝鲜政府经过研究之后，决定采信副团长金诚一的判断。那时朝鲜的李王朝跟中国的明王朝是一丘之貉，同样腐败浑噩，他们不愿意受到攻击，所以不相信会受到攻击。

    1592年，丰臣秀吉统率海陆军15万人，渡过对马海峡，在朝鲜半岛的釜山城登陆。朝鲜不堪一击，只不过三个月时间，朝鲜全国八省（道）全部失守，只剩下义州一个孤城。李昖向中国告急，他认为复国无望，请求举族内迁。

    面对危机的另一种态度是认为“危机=危险+机遇”，这种心态有点类似于西方人所说的“当上帝关上一扇门的时候，他打开另一扇窗户”。可口可乐公司改变可口可乐配方，花400万美元研发了新可口可乐，可口可乐公司由此遭遇到前所未有的危机，但最后新可口可乐的惨败使老可口可乐获得的免费宣传远远超过了400万美元，可口可乐董事长郭思达把这种非同寻常的营销大错转变成商业妙计。郭思达在事件平息以后不无自得地说：“我的工作不是保证正确行事，而是创造利润。”

    面对危机的第三种态度很简单，就是“临危一死报君恩”，他们对时局无所挽救，被一种本质上的“无力感”所控制，最后像飞蛾扑火一样献出了自己的生命。面对山东（崤山以东）六国已经注定要被秦国吞灭的命运，燕国太子丹想出一个馊主意，他找到刺客荆轲，还有秦舞阳，派他们去咸阳刺杀秦始皇。“汉初三杰”之一的张良也曾在博浪沙（河南中牟县）刺杀秦始皇（前218年），当然没有成功，但张良后来辅助刘邦夺取了秦之天下。我在本尼迪克特研究日本文化的《菊花与刀》一书中看到了一些令人震惊的数据：

    日本人是如此忠实地实践了这条军规（不投降主义），以至在缅甸北部会战中被俘者同阵亡者的比例是142/17166，即1/120，被关押在战俘营里的142人中，除少数之外，他们被俘时都已受伤，或者已失去知觉。独自一人或两三人一起“投降”的只是极少数。在西方各国的军队里，阵亡人数如果达到该部队总兵力的1/4或1/3时，该支部队不投降是不可能的，这几乎是不言而喻的公理，投降者与阵亡者的比例大约是4/1。那些面临死路的日本人常常会以能与一个敌人同归于尽而自豪。即使他已被俘，他同样会这么干。正如有个日本战俘说的那样，“一旦下定为胜利而捐躯的决心，未建树任何功勋就死去那是可耻的。”另外，二战时日本神风敢死队从其成立到日本投降，用1228人的生命击沉34艘美国军舰。

    面对危机的第四种态度同样很简单，就是逃跑。有些逃跑本来显得很正常，但因为恰恰有人不肯逃跑，反而凸现出逃跑的人有很多不足。戊戌政变失败后，康有为、梁启超跑了，但谭嗣同不肯跑，李敖的小说《北京法源寺》对此有详尽的描写。逃跑的人当然有十足的理由——“保全火种”，不逃跑的人也有十足的理由——“成功需要时间和气候，我正好被安排在前段，我是注定要做‘先烈’的人，不是注定要做‘元老’的人。”日本人想救谭嗣同，有一个日本外交官说：“中国不是没有武士道，但中国的武士道的发展太偏向一身一家的私恩私怨，或是一个地区一个帮会的私恩私怨，他们任侠感死的目标可惜都太窄了，太小了，他们的血，很少为国家民族这种大目标流，勇于私斗，怯于公义，这是支那人的毛病。”

本文摘自《中国式公司成长战略》

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