解读海尔矩阵(3)

　　长远来看，海尔要做一个百年品牌，需要三四代人的努力。由于财力有限，海尔的全球化还只是刚刚开始。

　　主持人：海尔在走向全球的过程中，对外投资占多大比例？起到了怎样的效果？

　　杨绵绵：投资与否与全球布局和需要有关，怎样最有利，就怎样做。站在全球资源配置的角度来看，哪里需要投资一个工厂，哪里需要建立一个研究所，哪里需要开一家贸易公司，都是一个企业全球战略部署的一部分。根据企业自身的资源情况，充分利用投资、合作、联盟等形式，进行全球配置。怎样运用好全球资源？不是随便运用，要有自己的优势资源，否则，没有人愿意与你交换，也就不可能运营。维基经济之所以能发展起来，就是因为在开始率先提供了一个词条进行解释，然后在这个基础上去进行交换、共享、集成和运营。

　　海尔的优势在于其模式、平台和品牌，我们的品牌影响力是优势资源，有了这个优势资源，再挑头做事，响应者很多。

　　衡量海尔是否具备世界名牌的条件，我们提出了一个“10、20、30”原则：品牌价值要达到10亿美元，海外销售额占企业销售总额的20%，海外利润贡献率达到30%。目前来看，海尔的品牌价值早已超过了10亿美元，海外销售额也能占到20%，但销售额和价值是一方面，利润却是另一方面，利润远比价值要高。

　　主持人：海尔的海外利润贡献率能否达到30%？

　　杨绵绵：目前还没做到。

　　主持人：海尔是否存在战略决策失误的案例？如果有，又是怎样改进的？

　　杨绵绵：没干起来的都是错的。离用户和市场远，战略方向自然就错了。首先应该了解消费者需求，根据其需求，开发超出消费者预期乃至让消费者喜出望外的产品，而不是偏离这个预期，自以为是，闭门造车。市场不买企业产品的账，企业就要调整，而调整不外乎调人换人、换战略、重新配置资源三种方式。海尔电脑做了三次，第一次不行，换人做；还不行，再换人。很简单，你不去想消费者，海尔也就不想他了。目前来看，海尔电脑不错，前端离消费者比较近，后端离微软和Intel比较近，但还没完全实现目标。

　　（作者：王永强，原载2008年3月24日《中国经营报》）

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。