解读海尔矩阵(2)

　　“真诚到永远”闪耀在美国海尔工厂

　　杨绵绵：这么多年来，大量国际化的一流人才来到海尔。企业的成功，不是靠一个人两个人，而是靠一个流程控制的系统在正常运转。我们不参与企业每天的日常运营，而是根据市场发展需求，在全球化的浪潮中，寻找海尔的位置。你看国外的企业，领导人可以不断地换，企业却一直在向前走。企业靠领导人的意志发展，很小的企业才可以这么做，全球化的大企业就不可以。大企业的发展必须规范，按照企业发展动力，根据市场和战略的要求，把责任和绩效分解到很多人身上，张首席一直致力于打造一个这样的系统。GE就是这样，表面上看起来是韦尔奇一肩挑，实际上是团队合作的结果，是企业资源的战略联盟效应。

　　主持人：您刚才提到张瑞敏一直致力于打造一个系统，那这个系统具体由哪些部分构成？

　　杨绵绵：这个系统是一个架构、一种机制，也是一种发展模式，它可以让海尔永远保持这种发展的比例和目标。

　　从2007年，我们开始实施我们的转型计划，并计划在2010年初步完成转型。在新系统下，海尔将从一个大集团，变成6个小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，电冰箱、空调等白色家电产品，电视机、手机等数字家电产品，整合中央空调、U?Home家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统以及金融产品将成为海尔六大产品集团；再加上战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息等7个职能部门，海尔矩阵将就此成形。

　　走综合型的国际化集团转型之路，2005年海尔就想过。我们研究了国际上很多综合性跨国大公司的运营模式，最终选定的这条路不是一个模式，而且6个产品集团各有不同的发展模式。

　　主持人：转型过程中的最大困难来自哪里？又是如何解决的？

　　杨绵绵：在转型过程中，人员素养是最为重要的难题。那些具备国际化概念、在中国能干也能打到全球去的全球化人才，是我们构建海尔全球化战略人才库不得不考虑的问题。另外，在全球化资源配置中，怎样发现自己的优势，怎样在对等、互换和开放的全球运营中，保持海尔的永续经营和不断发展，是我们构建“系统”和海尔转型的目标。

　　经营企业不是做数学题，不像1+1那么简单，是个渐进的过程。举例说，我们从北京城里开车去十三陵，可以把目标分解成几段，何时大概能到哪；城里的车速慢了，城外就可开快一些；城内很快，城外就可开慢一点。管理是门科学与艺术相结合的学问，度的掌握很重要，不可能大环境、大形势变了，度却不变。城里堵车，你要加速，不行；城外通畅，你又停下来，也不行。

　　在新系统中，首先要有承诺，市场要有承诺，确定具体内容和要达到的指标，然后是设计人员组成、任务分配和资源配置；每个人都要根据自己的绩效来进行评价，并去帮助那些没有实现目标的员工，一起向前走。在业务和运营模式上，每个单元都要最快、最准地实现消费者需求规模的增长，就像刘翔跨栏一样，速度快还不够，还不能踢到栏。世界上的大品牌都是这样，以前是以产品设计和售卖为主，现在转为向消费者提供产品和服务为主。通过零散资源的整合，建立一个永续经营的系统，这是海尔实行转型的根本目的。

　　目前看来，实施这种转型的挑战很大，难度很高，也不一定能成功，但不成功就得死，全球的大品牌都在实现这种转型。过去我们是小打小闹，如果我们不能保证一直努力，以建立一个持续的系统，即使过去取得过成功，也不可能永远成功，不可能获得品牌的全球影响力。

　　海尔的海外利润贡献率达30%的目标，目前还没做到

　　主持人：作为率先走出国门、实施国际化战略的国内企业代表，海尔有哪些经验和教训？在中国企业的国际化过程中，应该做好哪些必要的准备？

　　杨绵绵：国家与国家的竞争，说到底是经济实力和企业的竞争。一个国家如果没有全球性的知名品牌和跨国公司，其国际发言权和影响力就会被削弱，地位也不可能受到尊重。如果我们国家在不同经济领域拥有诸多有国际影响力的跨国企业，我们就拥有在这些领域的世界性发言权和影响力。

　　一个品牌怎样才算具备世界一流的影响力？我想这个影响力一定要通过主流产品在发达国家的市场份额来体现。如果能在这些发达国家的精品店和大连锁店等渠道中占据主流位置，这个品牌的世界影响力显而易见。那么，怎样才能把自己的主流产品打入发达国家的主流渠道？在我看来，首先，要让别人相信你，品牌要具备足够的诚信度，产品质量要符合过硬的质量标准；第二，要满足当地消费者的需求。海尔电冰箱在国内还不错，在其他国家是否也足够好？要取得美国消费者的认可，你就必须创新，在质量可靠的基础上，符合美国消费者的节能、环保、款式方面的需求，寻找别的品牌还未满足的市场需求。通过这种差异化满足，为消费者着想，让越来越多的消费者喜欢你的品牌，越来越长久地使用你的产品。认同是第一步，让消费者觉得需要你的产品是第二步，然后才是欣赏你，最后他的生活离不开你，你的产品变得不可缺少。

本文摘自《“中国制造到中国创造”的学习样本》

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　　 海尔集团首席执行官张瑞敏先生，堪称“中国企业界的杰克R26;韦尔奇”。20余年来他领导下的海尔集团以不懈实践，撰写了一部中国式的管理教科书，奉献了独一无二的、以张瑞敏为核心、以创新为基石的海尔管理模式，是改革开放30年中国企业走向世界的典范，也成为中国企业“从中国制造到中国创造”的学习样本。
　　知名管理学者胡泳，作为海尔研究权威专家，在这本最新力作中，客观记录了作为本土化管理的先行者，海尔集团如何展开一场可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造运动，全面总结回顾了海尔对企业全球化、产权改制、治疗“大企业病”等诸多难题的探求，分析探讨了以海尔为代表的中国企业面对全球化挑战这个新高度的变革路径，独家披露了张瑞敏“在没有道路的地方开出道路”的前瞻思索和曲折心路，并详尽解读了外界对海尔和张瑞敏众多非议背后的是非曲直。海尔的宝贵经验将超越海尔，为所有奋进中的中国企业所重视和借鉴。
　　这是一部中国本土企业管理革命的“圣经”。