成果主义和年功序列并不是两者取其一的关系

    成果主义和年功序列并不是两者取其一的关系

    ——丹羽

    伊藤忠在1999年引入了和佳能很相似的薪酬体制，员工的年收入中有一定比例的固定工资，这样可以保证员工生活的安定，另一部分收入则是浮动工资，根据员工的工作成果和实际业绩来支付。

    固定工资也是根据职务和职责制定的，部门长要比部长高、部长要比科长高，责任越重固定工资就越高。浮动工资是以固定工资为基础制定的，也就是说固定工资越高，浮动工资的标准也就越高，所以说责任较大的管理者如果取得了切实的成果，他的工资会大幅度增长。当然，反之也一样。这和年龄和性别都没有关系。

    根据大的框架，各分公司和部门单位要进一步制定细节性的评价标准。行业特性不同，评价对象和标准自然也不相同。另外，有的部门的成果是看得见的，而有的则看不见，所以我们根据具体情况，尽量建立一个公平、公正、能够反映员工实力的薪酬制度。另外，即使集团整体的业绩没有提高，赢利的子公司也可以提高员工的工资，这种成果主义可以激励员工努力工作。

    不过，我认为无论制定多么细致的评价标准，也建立不了所有人都满意的薪酬制度。如果按照成果主义评定工资，有的人的工资会提高，也有的人的工资会减少。而几乎所有人都认为自己是在努力工作的，如果不给他们涨工资，一定会心生不满。另外，就像前面所说的，不同的行业有不同的衣服尺寸，每个企业的业绩也不同，即使赚到了相同的利润，在制度上也不能给与相同的评价。所以即使是同时进入企业工作的员工，有时在工资上也有较大差别。

    人总喜欢将自己和周围的人相比较，不过成果主义终究也只是一个相对的评价标准，所以不要和周围的人比高低。

    另外，我们的员工是有一定的固定工资的，这和美国流行的要不年收入一二百万美元，要不收入为零的严格的成果主义不同。如果工资为零，员工的生活势必发生困难，不过我们是不会出现这种问题的。

    不过听说最近的年轻人如果年收入是1 000万日元就按1 000万日元来计划生活，浮动工资稍微减少一点，他们就活不下去，仔细一问才知道他们大多住在市中心的高级公寓里，让孩子上几个辅导班，连自己的车都是宝马。如果是这种情况，卖了宝马也不至于活不下去，而我自己一直都是开花冠。

    不管怎么说，薪酬制度是企业的规则，当然这个规则是经过仔细研究后才制定的，公平是它的大前提，我希望大家不要总抱怨：“工资总也不涨，一定是这个制度有问题。”而要认真考虑在这个制度下自己究竟发挥了多大的实力。

    有意思的是，当我跟那些有怨言的人说：“如果你不满意，就单独给你按年功序列制度算。”结果就谁都不说话了。因为他们都相信下一年自己的工资一定会涨。如果无论取得多大的成果，工资都是一定的，会让人失去干劲，大家都想着明年要努力工作，取得成果，而且每个员工都有公平的涨工资的机会。成果主义激励人上进，无论对公司还是对个人都是有利的。

    有一时期所有企业都一窝蜂地引进了美国流行的成果主义，过了一段时间后，他们觉得这种制度不适合日本的国情，怀疑是这种制度本身有问题。不过我不这样认为，当然，完全的成果主义确实是有不适合日本企业的地方，那么年功主义就是好的吗？也不是这样，本来就是因为年功序列制度产生弊端才引进成果主义的，不能说这个不好，那个是对的。

    日本人容易走极端，这不仅限于人事制度，本来是大家极力称赞的东西，只要媒体上出现一点不好的评论，就成了人皆唾弃的东西了。

    企业的组织结构及制度上的年功序列和成果主义不是运动会上的红白竞赛，不能说是红色胜还是白色胜，依我来说，是粉红色胜，而这种粉红色究竟是接近白一点还是接近红一点就要由各个企业的企业文化来决定。我们不能说年功主义和成果主义谁是谁非，问题是企业分别在多大程度上采用了年功主义和成果主义。

本文摘自《日本公司的管理者和员工是如何共赢的》

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　　本书是日本著名企业高层经营者御手洗富士夫和丹羽宇一郎的访谈录，由东方出版社出版发行。作为企业经营者，这两位著名经济人士对日本经济的未来都抱有强烈的危机感，并为此交流过意见。本书首先想要为员工加油、鼓劲。人的能力并无太大差别，但是为什么在公司或社会上会显现出差别呢？