经营具有地域性特点…

    经营具有地域性特点，但思想必须是中央集权式的

    ——御手洗

    如果想展开全球化经营，必须在海外扎实地建立据点，这一点对商社、对生产厂家来说都是一样的。

    佳能一直以来也只将欧美法人定位为销售公司，我希望能赋予它们生产厂家本身具有的技术研究、开发功能。按过去的流程，新的产品都是最先在日本被制造出来，然后拿到世界各地的据点去销售，我的目标是超越这个旧有流程。当然为了防止开发领域的重复，必须进行必要的调整，不过世界各地的据点能作为一个个创造新价值的生产厂家存在是非常理想的。佳能现在正积极构造日美欧三极体制。

    我们采取了很多具体措施，2001年在英国伦敦设立了佳能欧洲Ltd，它和佳能欧洲NV的职能一样，对欧洲各国的销售公司进行统一管理；而对于美国市场，我曾任总裁的佳能美国对当地的相关公司进行着统一管理。这两家公司都成长为优秀企业，销售额都超过了一兆日元，而且没有负债。从今往后日美欧的佳能将展开三极竞争，从而推动佳能的全球化经营管理。

        现在我想说一下我们公司内部的决策，我将“真正的世界级优秀企业”的蓝图以“构造全球优秀企业集团构想”的形式提出来。这是每五年就要制定一次的经营计划，在第一阶段要贯彻前面所提到的“利润优先主义”和“整体最佳”理念，主要着眼于“事业的选择和集中”。

    第一阶段结束后，从2001年开始进入第二阶段，以“将主力产品打造成世界顶级水平”为目标，强化产品质量。在从2006年开始的第三阶段，以“健康地成长”为口号，促进产品的革新。再向前发展就是三极体制了。

    不过这个计划说起来简单，要实现它却不容易。虽说基础设施都齐全了，但研究开发部门不是一朝一夕就能培养起来的。为了补充和完善技术开发，我们把M&A也纳入计划，这对将来的市场发展也很有帮助，但是现状是我们很难找到符合条件的合作企业。我们发展事业不能只讲速度不重质量，要一边稳步发展一边等待时机的到来。

    如果三级体制建立起来，我们也要考虑将欧洲开发出的产品拿到日本生产，然后在世界各国销售。三级体制可以有效抵制汇率的变动，有助于增强经营体质，这也是我们的目的之一。

    不过建立成这样的世界级企业后，我们必须考虑企业的组织结构应如何构筑以及怎样使各个部门有机地组合起来。

    随着IT和基础设施的发展，世界在日益变小，很多企业都在发展海外市场，而在海外市场如果按日本国内的常识行事，有很多行不通的地方，为了保证企业的持续发展我们应该怎么办？

    我个人的看法认为经营是有地区性的，也许很多人会想：这不是和全球化企业理念相矛盾吗？其实不是这样的，无论企业的全球化水平有多高，它的根底还是地区性的。

    这和丹羽先生所说的分公司制理念很接近，就像各种行业有自己的特性一样，世界各国的国情也各具特性。如果不按照国家各自的特性采取相应的方法，一定会在某些方面产生问题。

    工资就是一个最典型的例子，在物价比较便宜的东南亚地区，起始月薪20万日元是一个庞大的数字。从工作体制上来说，有的国家在午饭后一定要午休，也有的国家和日本一样，中午吃饭时间只有1小时。另外，在马来西亚的工厂为了方便伊斯兰教徒做礼拜必须要修建清真寺。像这些文化和习惯都是具有地方性的，必须要予以尊重。不能说日本是这个样子的，所有的国家必须按这种形式建立企业。所以像工资水平、上班时间以及人事制度等都是交由佳能当地的子公司决定的。

    另一方面需要注意的是：虽然文化、习惯是地方性的，但是集团公司的方针战略一定要统一，要将思想上的总管辖处建立在总公司。佳能的企业理念是“共生”，尽管在文化、习惯、语言、民族上存在差异，但我们要建立一个所有人都能一起工作、一起幸福地生活的社会。这种理念、法则以及员工的应有姿态都要得到统一。只有贯彻这一原则，全球化企业才能名副其实。

本文摘自《日本公司的管理者和员工是如何共赢的》

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　　本书是日本著名企业高层经营者御手洗富士夫和丹羽宇一郎的访谈录，由东方出版社出版发行。作为企业经营者，这两位著名经济人士对日本经济的未来都抱有强烈的危机感，并为此交流过意见。本书首先想要为员工加油、鼓劲。人的能力并无太大差别，但是为什么在公司或社会上会显现出差别呢？