实行有利于培养竞争力的薪酬制度

——御手洗

让企业切实发挥其功能的最重要的因素就是“人”。如果不建立一个激发员工工作热情的体制，再了不起的组织形式都形同虚设，所以在建立人事制度时要慎重考虑。

在佳能公司，终身雇用制和实力主义是人事制度的两大支柱。也许有人会觉得终身雇用制度是一个老旧的制度，已经不再适应当今的时代了，但是考虑到日本的雇用流动性，我觉得这是一个非常合理的制度。至于其中的理由我在后面会详细叙述，总之终身雇用制度是佳能成长的原动力之一。

为什么日本战后的雇用形态——终身雇用会遭到大家的否定呢？我想主要是因为年龄和工作年限的定期升迁，即终身雇用制一直是和年功序列年功序列：日本的雇用惯例。把学历、年龄、连续工作年限等作为晋升和提薪的主要判定标准，即重视长年工作者的资历与成绩（译者注）。相结合的。

在第一章中我讲过战后日本的首要任务就是失业率的改善和经济的复兴。基于完成这两项任务的需要，终身雇用制度被大家接受了，不过最终也产生了制度疲劳。无论是谁，在保证雇用、不问公司业绩如何，且只要连续工作，工资就能持续上涨的制度下都会失去紧迫感，不会为提高业绩拼命，大家只关心自己能否平安无事地一直工作下去，失去了作为企业一员的当事者意识。另一方面，从经营者的立场来看，这个制度只带来了劳务费的持续攀升。这个制度在高度经济增长时期还能适用，但在泡沫经济崩溃后的市场不景气和全球化进程中会让企业丧失竞争力。

不过，与其说这是终身雇用制度本身的问题，不如说是终身雇用制度和年功序列的薪酬制度相结合后的产物。

实际上，佳能是将终身雇用制作为公司的方针来贯彻的，不过这个制度在我们公司尚没有产生如前所述的弊端，原因是在公司成立初期，我们的传统——实力主义就在公司深深扎下根来。

打下现在佳能基础的是我的叔父——首任总裁御手洗毅。他在创业初期将公司的基本方针定为“健康第一主义”、“新家族主义”、“实力主义”。

一般生产厂家都会倾向制定诸如“建立一个以技术为社会作贡献的公司”之类的公司方针，但是佳能并没有这样做。佳能首先考虑的是要让员工们过上富足、安定、幸福的生活，这充分体现了“以人为本”的理念。

顺便提一句，御手洗毅曾是一名妇产科医生，提出“健康第一主义”很符合他曾经的身份。他在1966年引进了双休制，那个年代大部分的日本企业周六也上班，再加上正处于高度增长的经济黎明期，对此御手洗毅也听到了不少批判的声音，不过他认为要保证员工能精力充沛地工作，充分的休息是必要的，所以他一直坚持着双休制。

关于“新家族主义”，用一句话来说，它就是佳能这个命运共同体的原点。如果只是单纯的家族主义，就成了凡是家长的话就一定要服从的封建观念了。而御手洗毅想建立一种全新的家族主义理念，让员工之间拥有家人般的情感，共同分享快乐、承担痛苦。

“实力主义”最先开始于二战时期废除日薪制、起用月薪制的时候，当时“职员”和“工人”有着严格的等级区分。工人的工资都是计件工资，所以时常发生争夺报酬好的工作的事件。御手洗毅认为为了摆脱战争时期的苦难，所有员工必须团结一致，因此他抹消了“职员”和“工人”的身份差别，实现全员月薪制，以保证员工的生活安定和提高员工的生活水平。

不管学历如何，身份如何，只要认真工作，工资就会相应地提高。现在看来这是理所当然的，但在当时来看这确实是一个划时代的做法，正是由于此项措施的实施，在战争后的混乱时期很多没有学历但技术能力很强的人才聚集到了佳能公司。

在奉行“实力主义”的同时，佳能又先于其他企业于1963年引进了职业能力资格制度。这个制度可以帮助企业客观地把握员工的业务能力，然后依据他们的能力决定他们的工资。此后，在人事制度上也做了一些细微的调整，不过“实力主义”的理念作为佳能的优良传统已经在企业内深深扎下根来。

不过在我任总裁的期间，也出现了制度疲劳的问题。除了定期升迁外，在评定业务能力的时候，“经验年数”占了很大的比例，而且员工的工资一旦上涨后就不会再降下来，这已经倾向于年功序列制度了。

于是我重新制定了薪酬制度，在2001年针对管理职位引进了“范围职务工资”制度，并在2002年将这个制度普及到了全公司。

新制度废除了定期升迁的做法，将评价标准从“人”转移到工作，即明确规定这个职位的工资是多少，那个职位的工资是多少，也就是根据各人所承担?职务决定报酬。至于在这个职位上的员工的经验年数和履历一律不纳入考虑范围。

不过，如果将工资固定死，有时会无法应对变化激烈的组织机构。所以每个职位的工资都有一个范围，有最低限和最高限，至于员工能拿到哪个级别的工资就要根据他的职务和职责来判断了。职务工资金额是一定的，但职责是流动性的，每年都可能有变化，这就是为什么要给工资定一个范围的原因。

此外，在判断标准上还加上了“成果”和“人”的因素。关于判断标准也有细致的规定，各种津贴都废除了。这样可以确保员工的能力和成果能反映在工资上。

另外，奖金以前都是按基本工资乘以月数计算，在新制度实施后，管理职位的员工的工资分为根据职务规定的基本部分、个人业绩部分和公司业绩部分。

除了薪酬体系，员工的晋升也采取实力主义的评判方法。如果员工想晋升到管理职位，就必须参加两个考试：一是员工工作几年后要参加一个考试，这个考试大家都可以参加，没有学历和性别的限制，考试通过后可以升到G2等级。考试以笔试和论文为主，五人评分，除去最高分和最低分，中间三个分数的平均分就是员工的最终分数。答题纸上不写名字只写号码，这样能保证评分人在评分时能摒弃先有观念，做出公正的判断。

另一个考试是升到G3等级的考试，参加考试的人要先写一篇论文，论文通过后要接受面试。G4等级相当于一般企业的股长、科长代理级别，所以通过G3等级考试的人就成了管理岗位的预备军。这次考试之后就没有考试了，转而通过评价和人事考评来决定升迁情况。

实行新制度后，虽然是同时进入公司的员工，但是通过考试的人和未通过考试的人的职位也会有所差别，而且年收入之间最多相差可达两倍。

在佳能没有年龄、学历和性别的限制，升迁的大门对所有人敞开着，每个人的机会都是平等的。通过建立这种制度，可以激发“人”的潜能。

本文摘自《日本公司的管理者和员工是如何共赢的》

　　本书是日本著名企业高层经营者御手洗富士夫和丹羽宇一郎的访谈录，由东方出版社出版发行。作为企业经营者，这两位著名经济人士对日本经济的未来都抱有强烈的危机感，并为此交流过意见。本书首先想要为员工加油、鼓劲。人的能力并无太大差别，但是为什么在公司或社会上会显现出差别呢？