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2014-02-15 13:16:32
每周一次的高层会议也有海外法人参加
——丹羽
“早会”确实是一个非常好的传统。公司高层顺畅地交换意见，达到价值观的统一并将它渗透到下层组织中去，这确实是一个理想的流程。伊藤忠在实行分公司制后每周都要进行一次高层会议（早晨信息联络会），我们的目标也在于此。
分公司制有可能导致各分公司权限过大，产生业务隔阂，因此我们要建立一个组织结构，使各分公司横向连接起来，以确保“横向综合力量”。
因为每个分公司的人才、业务体系和业务内容都各有特色，所以要给他们穿上合身的衣服，不过如果过于强调衣服的合身会失去灵活性，要适时进行调整，顺应时代的变化而拆旧翻新。能灵活地换衣服和拆旧翻新是发挥分公司制功能的不可或缺的要素。如果一意孤行地只穿一件衣服就是本末倒置了，周围的人因为事不关己就会纷纷加以指责。出现这种情况的话，就会产生我们前面所说的隔阂。因此为了时常保持顺畅的沟通和灵活性，公司高层就要经常碰面、在一起开会。
伊藤忠的高层会议在每周一上午举行，早上九点开始，大概持续两个半到三个小时。
至于会议主题，和御手洗先生说的“早会”一样是不固定的，比如我们会讨论汇率的急剧下跌和人民币的升值对公司会产生什么影响。因为商社的经营范围森罗万象，所以一周内发生的所有事情都能成为我们谈论的话题。
我任总裁时，都是我先发言，然后各分公司的领导汇报这一周发生的事情。如果谈到业务合作或是开发某项目，就会有人说：“让我们公司也加入这个项目吧。”或是：“和这个公司合作怎么样？我会打电话给他们总裁。”一般都是这种情形，当场就做出决断。也能听到这样的对话：“我想按这个预算数字去做。”“不，按它的两倍的预算去做。”
我们没有会议记录，如果提到的项目要正式实施，会在经营会议上再行讨论。如果提到的项目之后没有消息了，在高层会议中会再被提出来。高层会议的所有内容我都记得很清楚，虽然没有正式的文件，但公司的方针都是在这个会议上决定的。
高层会议是从我当社长后才开始召开的，在我退任后，这个制度还在继续实施，因为我在向下任社长交接工作时，曾严格交待过一定要让这个制度继续实施下去。之所以这么做，是因为我认为只有高层会议才能提高综合商社的价值。
前一阵子我有幸和率领读卖巨人队读卖巨人队：日本职业棒球队创始球队之一，成立于1934年（译者注）。创下九连霸记录的原教练川上哲治谈过一次话。第一次见面时他说：“九连霸的秘诀在于王贞治和长嶋。”上次我在见他的时候又问：“九连霸的秘诀除了王贞治和长嶋之外还有别的吗？”于是，他跟我说了下面一番话。
巨人队在比赛结束后一定会开一次全体会议，这个会议的特点就是大家要讨论超出自己职责范围外的事。比如说击球手不仅要谈击球的情况，还要关注投手，投手也要就击球手的表现发表自己的意见。我们会经常听到这样的议论：“那时我们的投手表现得更好。”“那次击球怎么样？”就这样大家都议论自己责任范围之外的事，这倒是符合了“全员棒球”的说法。通过这种做法我们才实现了九连霸。
另外，收购了IBM计算机业务的中国联想集团创业者柳传志先生曾说过这样的话：员工都拿着不同的乐器，努力演奏着不同的乐谱，如果给他们一个公司统一的乐谱，让他们演奏同一个声部，一定会演奏出无比美妙的音乐来。这就是企业的价值。
总而言之，员工们虽然都在各自的场所努力工作，但只有当他们朝着同一个目标努力时，才会创造出伟大的价值。
他说的意思其实和川上先生所说的是相通的，大家思考问题不能局限于本部门和责任区，而要朝着最终目标一起商量、一起努力，在向共同目标努力的过程中没有立场和部门的区分。
伊藤忠的高层会议的目的和这一点是完全一致的。虽然大家都有自己的责任范围，但超越这个范围进行讨论是很重要的。
伊藤忠的高层会议除了有各个分公司的董事长参加外，海外的当地法人也通过电话连线参加进来。日本早上九点的时候，欧洲还在半夜，他们参加这个会议很辛苦，不过一周只有一次，也只能让他们忍耐一下了。
不过，我认为等IT和基础设施进一步发展后，这些交流方式也会相应地发生改变。
各个分公司的总部不必设在日本。将事业转移到海外的例子很多，像羊毛业务的总部设在澳大利亚，生橡胶的原料生产基地在印度尼西亚，纤维原料的三国交易的据点设在中国香港特区等等。根据各个行业的特性，我们把总部设在顾客最集中的地方，这样才能更有效地收集到更多的信息和及早采取对策。所以伊藤忠集团在世界各国都设有据点，而总部总裁会轮流巡视这些据点，我认为这种办法也是很不错的。
从业务执行的观点来看，总裁在的地方就是总部，各分公司在成为行业的世界领头军时，能够具备这样的组织形态是很理想的。
如果想将事业向全球展开，就要抛开传统观念，今后的时代将对经营者的思维和应对有更多的要求。
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