做一些“份外的工作”有时也是有必要的

    组织形态

    做一些“份外的工作”有时也是有必要的

    ——御手洗

    现在佳能集团一共约有11万名员工，24个部门，其中总社就有周边设备、光学仪器等六个事业部，除了总社的这些事业部，还有尖端技术研究部门和质量部门等。

    企业发展到如此规模时，总部间的意见沟通就变得困难了，同时自我意识和排他情绪也强烈起来，如前章所述：各事业部成了“企业中的企业”。于是我们引进了追求“整体最佳”而不是“部分最佳”的理念，我希望这个理念能在企业组织层面上起到应有的作用。

    建立组织的一个环节是1998年筹建的经营革新委员会（现在的经营战略委员会）。

    正如为了提高生产效率，实现供应链管理，我们进行了新体制构建一样，现在我们以横向的、全公司的口号，对各个专门委员会实施了改革。如果说事业部是“纵向组织”，那么经营革新委员会就是将这些事业部横向连接起来的“横向组织”。

    比如说在1999年，全球供销管理革新专门委员会进行了题为统一产品代码的改革活动，在这之前，佳能的制造公司、制造子公司都是各自设立产品代码，进行独立的商品管理。不过这妨碍了集团整体的库存情况的把握。不仅是库存，在管理过程中也产生了各种各样的浪费。因为采取对策不及时，库存情况不明和浪费的产生成为了快速经营的障碍。

    当然，每个现场都要采取符合现场情况的管理方法。另外，如果完全改变长年建立起来的体制，大家都会有抵触感，从心情上我能理解大家。但是就像我反复说的，这是“部分最佳”，不是“整体最佳”。最后，这次统一产品代码的改革花了两年以上的时间才全部完成。

    像与这种事业部相同的问题有很多，要解决它，靠强化事业部这种“纵向的组织”是无法实现的，需要以某种形式将它横向联系起来。

    我们实现这种横向联系的方式是让各个专门革新委员会的最高负责人兼任纵向组织的领导，即各事业部总部的部长。

    各事业部的部长已经完全具备了管理纵向组织即中央集权制组织的能力，因此才让他们再担起横向联系的职务。如果他们继续抱着“对其他事业部不闻不问”的态度，自己领导下的委员会就无法实现其职能。于是必然开始关心起其他部门的情况来，这样他们就能明白改革面临多少困难和障碍以及该如何解决它们。

    比如说前面提到的统一产品代码的活动，委员长必须将各个事业部的产品管理负责人集中起来，使他们成为“横向组织”的部下。为了实现活动目标，这些产品管理负责人必须取得各自事业部的理解。另外，为了了解各个事业部的现状，密切的交流沟通就变得必不可少。

    这样，本来各个部门的人只需专注于本部门的工作，而现在情况变了，不管他们情愿与否，都要积极参与其他部门的工作。而且为了得到其他部门的协助，就必须让自己的部门更加开放，更加积极地配合别的部门的工作。如果抱着一副事不关己的态度，等到自己任委员长时，就不会有人支持自己的工作了。

    这样将各事业部横向联系起来后会出现什么状况呢？首先，各委员会的负责人能多方位地理解自己负责的项目，换句话说就是事业部部长不再只考虑本部门的事情，在自己负责的项目上会像公司总裁一样考虑公司整体的情况。

    其次，以此为契机，各部门相互联系起来，大家都开始建设性地做一些“份外”的工作，他们开始像总裁一样以公司整体为重，企业内的企业——事业部之间的纵向隔阂被消除了，公司的意见交流也变得更顺畅了。我为这些成果感到自豪。

本文摘自《日本公司的管理者和员工是如何共赢的》

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　　本书是日本著名企业高层经营者御手洗富士夫和丹羽宇一郎的访谈录，由东方出版社出版发行。作为企业经营者，这两位著名经济人士对日本经济的未来都抱有强烈的危机感，并为此交流过意见。本书首先想要为员工加油、鼓劲。人的能力并无太大差别，但是为什么在公司或社会上会显现出差别呢？