序言 从现在出发（1）

　　 清仓啦！降价啦！九折！八折！七折！六折！半价！所有东西都半价！买一送一！一年资金担保！绝对最低价！关门大甩卖……瞧，这都是初级产品化惹的祸！

　　 打价格战固然容易，可是有几个企业是心甘情愿的呢？本书就是要教你学会另辟蹊径。不错，顾客是喜欢降价促销，可企业要是依赖低价格销售策略可就是自取灭亡了。随着大规模生产和服务带来的规模经济效应，产品和服务的成本越来越低，价格也越来越便宜，因此这种方式几年来甚至几十年来一直都存在。但是，从一个行业到另一个行业，不难看出这种竞争方式已经无法再提供经济增长和赢利能力了，这一点每个人都知道，可我们究竟该怎么办呢？

　　 本书就是写给那些急于为企业寻找新的价值增长方式的管理者的，尽管我们知道现在市场上介绍企业经营新思路的产品多如牛毛。作为企业，我们一直都在改善、在更新、在缩小规模。我们相信基于时间的竞争关系和一对一的未来经营模式，我们现在开始变得去一体化、信息化、数字化，当然还有大众化定制，或许还要自我组织化和混沌化繁荣。每个面向未来竞争的企业都高谈客户中心、客户驱动、客户关注、客户这个客户那个—好啦，还有什么新鲜的没有？

　　 下面才是你需要的新观点：体验代表了一种已经存在但却从未被明确提及过的经济产出类型。如果在财务统计中把企业制造的体验和提供的服务分开，我们就有可能发现一种新的异乎寻常的经济扩展形式。这就好像在工业经济衰退之时，把服务视为独特而合理的经济产出，会建立起全新的、充满活力的经济基础一样。是的，一种新的经济基础正在崛起，但是我们不要被常见的宣传所蒙蔽，信息并不是这种“新经济”的基础，因为信息从来都不是经济产出。正如我们的朋友约翰R26;巴洛（John Perry Barlow）经常说的那样，信息很想变得独立自由。实际上，只有当企业把它以信息服务的形式并入产品之后，即形成信息化产品和信息型体验时，它们才能创造出经济价值。经济产出并非智力形式，它包含着买与卖的内容。

　　 认同体验是一种独特的经济产出，可以为未来的经济增长提供重要动力，这就是我们在本书第1章要谈的内容。经济悲观主义者杰里米R26;雷夫金（Jeremy Rifkin）的观点是正确的，他认为，未来企业在提供服务时需要的员工会越来越少，其实这和以前随着技术革新和生产率提高工厂制造产品需要的工人会越来越少，以及更早的时候由于耕作技术的提高农业生产需要的农民数量会越来越少的情况完全一样。但是，有些人因此会认为，随着农业和制造业工作机会的减少，全社会可用的总工作数量很快会下降，这种观点显然是错误的。这是因为，未来基于新式经济产出出现的经济活动浪潮会提供更多的财富创造机会和新的工作岗位，前提是企业仍在市场中自由竞争，政府不对经济问题指手画脚、横加干涉。

　　 那些认识到这种重大变化趋势并且能做出有效应对（这两个要素缺一不可）的企业，可以很好地预防初级产品化的威胁，创造出新的经济价值。（这样说并不是指所有企业要想赢利都必须营造体验。经营简单产品的公司不这样做也可以赚钱，至少在经济上行趋势中可以赚钱，但遇到经济衰退就会陷入危机。）本书第2章和第3章介绍了如何利用我们总结的两种框架来营造富有吸引力的体验，这些框架是我们对那些成功转型到体验经济模式的企业进行调查后整理而成的结果。对于那些还没有准备好直接转型到体验经济的企业，我们建议它们采用第二种方法—理解大众化定制可以把产品自动变成服务，把服务自动变成体验。本书第4章和第5章介绍的就是大众化定制原则，接受这一原则可以帮助企业在和顾客互动时减少他们的负面体验，因此对很多产品制造商和服务提供商来说是迈向体验经济的第一步。（当然，别忘了阅读中间简短的“幕间”部分，对此有进一步说明。）

　　

本文摘自《体验经济（更新版）》

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　　由于苹果公司的惊人成功，“体验”一词已由学界和企业界进入广大消费者的视野，“消费者体验”的强大力量也促使大家重新审视比“体验营销”意义更为宽广的“体验经济”。 也许你正身处于工业制造业之中，你可能会身不由己地“初级产品化”，压榨供应商，绕开中介，工作外包，优化流程，以降低成本，从而更有效地以产品为中心开展价格战。这是一条无可奈何的道路，出路就在于“体验化”，从产品经济上升到服务经济，并进一步到达体验经济。 那么，接着的问题是如何升级，这也正是《体验经济（更新版）》浓墨重彩的地方。按照作者的语言，“体验”是如何“营造”出来的？你的“舞台”在哪里？你的“道具”是什么？你的“演员”是谁？你的“剧本”如何编排？这一方面详尽的案例分析和运营指南，对于企业界的朋友具有巨大的参考意义。也许，你的企业和你的人生会由此步入更具体验的发展轨道。