导言 转型的力量（2）
对于中国绝大多数企业而言，精细化管理、精准化运营只不过是一种追求。这与改革开放前三十年中，中国市场及市场经济之蒙昧发端不无关系，这期间，“丛林法则”更多地发挥作用，跑马圈地便可轻松赚得第一桶金，不过，由丛林而文明，是人类历史亘古之规律，商业社会亦遵循此道。
以中粮集团为例，在宁高宁董事长颇具先见地提出“全产业链”的思路之后，2011年中粮还成功收购澳大利亚塔利糖业，此收购将让中粮以国际舞台布局糖业。
告别蒙昧的丛林法则，如今，粗放式运营到了必须向精细化运营转变的时刻了。
再次，研发转型。
在全球化的今天，商业世界早已成为一个分工细致、结合缜密的大平台。以往那种“闭门造车”式的研发，早已不合时宜。比如苹果，其产品制造基地是在距离其位于美国加利福尼亚库比提诺总部万里之遥的中国深圳的富士康；非但如此，富士康为代工苹果产品所掌握的技术及专利，甚至超越苹果公司本身的专利数量。
这就是分布式协同研发──很多跨国公司的研发中心、设计中心、制造中心分散于五大洲，这符合“设计集中化、研发分散化、制造规模化”的潮流及趋势。这方面，中国企业尤需补课。
又次，文化转型。
按照徐少春先生的说法，中国企业正在由“家长式文化”向“兄长式文化”转变。家长式文化之下，层级鲜明，凡事一言堂，其效果当然会“一呼百应”，占山头、攻城拔寨，所向披靡。但其反作用也非常明显。正如历代帝王所说的“可以马上得天下，而不能马上治天下”，前者正是体现“家长式”精髓的“个人英雄主义时代”；但当市场需要培育、经营、竞争之时，个人英雄主义就不得不让位于“集体英雄主义”了。所谓“兄长式文化”，即企业负责人、创始人要充分尊重弟兄们（而非象征奴性的“子女”）的意见，大家一起想办法、拿主意、做事情。
实际上，关于企业文化的转型，放眼全球，所有能在跨国巨头中异军突起的企业，都在倡导并受益于新式企业文化。在新的企业文化中，每一位员工的意见都被充分尊重，某种程度上，Google所倡导的“工程师文化”最为典型，它其实意味着每个人的创造力潜能都被充分调动、发挥出来。
而在之前，尤其如前所述，在丛林时代，中国企业中以华为公司的“狼性文化”最为典型。这种充满了激烈竞争、剧烈拼杀、极端体力考验（比如“床垫文化”）的模式，其内核即是在家长式文化的背景下，大量员工以“血汗精神”成就企业迅速开疆拓土的目标。如今，“狼性文化”已渐行渐远，当华为公司创始人任正非先生已经开始用充满诗意的笔触写下“一江春水向东流”时，意味着华为的文化已经发生了质变。质变肇始于两三年前，2009年年初，任正非写下“让一线呼唤炮火”，让听得见炮火的人来决策，这正是充分发挥一线员工意见的表现。
最后，企业家转型。
还说任正非，10年前，他的“华为的冬天”简直振聋发聩。那个时候，他以一个企业家的高姿态，指出华为需要改进的十大问题，并呼吁大家警醒，居安思危。
如今，任正非可谓成功转型。他已经由一个创业家，转变为一个思想家。早期，他不得不为了企业的生存，为了企业的利润，为了企业的规模而殚精竭虑。但当华为成为全球排名前列的企业时，他需要考虑的更多是责任、平衡。
作为中国管理界首个针对中国企业管理实践所取得成就的荣誉奖项，“杰出奖”致力于打造一个管理创新的中国乃至世界级平台，通过奖励中国企业中具有杰出管理创新理念和成功实践的企业，总结梳理出成功的中国企业管理模式并加以推广。本书将第4届“中国管理模式杰出奖”获奖企业的管理模式甄选成案例集，通过对企业优秀管理经验的概括和介绍，以中国社会和中国人所能理解的语言，给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质性贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。
以中粮集团为例，在宁高宁董事长颇具先见地提出“全产业链”的思路之后，2011年中粮还成功收购澳大利亚塔利糖业，此收购将让中粮以国际舞台布局糖业。
告别蒙昧的丛林法则，如今，粗放式运营到了必须向精细化运营转变的时刻了。
再次，研发转型。
在全球化的今天，商业世界早已成为一个分工细致、结合缜密的大平台。以往那种“闭门造车”式的研发，早已不合时宜。比如苹果，其产品制造基地是在距离其位于美国加利福尼亚库比提诺总部万里之遥的中国深圳的富士康；非但如此，富士康为代工苹果产品所掌握的技术及专利，甚至超越苹果公司本身的专利数量。
这就是分布式协同研发──很多跨国公司的研发中心、设计中心、制造中心分散于五大洲，这符合“设计集中化、研发分散化、制造规模化”的潮流及趋势。这方面，中国企业尤需补课。
又次，文化转型。
按照徐少春先生的说法，中国企业正在由“家长式文化”向“兄长式文化”转变。家长式文化之下，层级鲜明，凡事一言堂，其效果当然会“一呼百应”，占山头、攻城拔寨，所向披靡。但其反作用也非常明显。正如历代帝王所说的“可以马上得天下，而不能马上治天下”，前者正是体现“家长式”精髓的“个人英雄主义时代”；但当市场需要培育、经营、竞争之时，个人英雄主义就不得不让位于“集体英雄主义”了。所谓“兄长式文化”，即企业负责人、创始人要充分尊重弟兄们（而非象征奴性的“子女”）的意见，大家一起想办法、拿主意、做事情。
实际上，关于企业文化的转型，放眼全球，所有能在跨国巨头中异军突起的企业，都在倡导并受益于新式企业文化。在新的企业文化中，每一位员工的意见都被充分尊重，某种程度上，Google所倡导的“工程师文化”最为典型，它其实意味着每个人的创造力潜能都被充分调动、发挥出来。
而在之前，尤其如前所述，在丛林时代，中国企业中以华为公司的“狼性文化”最为典型。这种充满了激烈竞争、剧烈拼杀、极端体力考验（比如“床垫文化”）的模式，其内核即是在家长式文化的背景下，大量员工以“血汗精神”成就企业迅速开疆拓土的目标。如今，“狼性文化”已渐行渐远，当华为公司创始人任正非先生已经开始用充满诗意的笔触写下“一江春水向东流”时，意味着华为的文化已经发生了质变。质变肇始于两三年前，2009年年初，任正非写下“让一线呼唤炮火”，让听得见炮火的人来决策，这正是充分发挥一线员工意见的表现。
最后，企业家转型。
还说任正非，10年前，他的“华为的冬天”简直振聋发聩。那个时候，他以一个企业家的高姿态，指出华为需要改进的十大问题，并呼吁大家警醒，居安思危。
如今，任正非可谓成功转型。他已经由一个创业家，转变为一个思想家。早期，他不得不为了企业的生存，为了企业的利润，为了企业的规模而殚精竭虑。但当华为成为全球排名前列的企业时，他需要考虑的更多是责任、平衡。
本文摘自《中国企业转型之道》
作为中国管理界首个针对中国企业管理实践所取得成就的荣誉奖项，“杰出奖”致力于打造一个管理创新的中国乃至世界级平台，通过奖励中国企业中具有杰出管理创新理念和成功实践的企业，总结梳理出成功的中国企业管理模式并加以推广。本书将第4届“中国管理模式杰出奖”获奖企业的管理模式甄选成案例集，通过对企业优秀管理经验的概括和介绍，以中国社会和中国人所能理解的语言，给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质性贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。