适应企业发展的组织体制变革（9）

　　2004年，为推进国际化战略，成立第四、第五营销事业部，与第一营销事业部共同开拓国际市场，通过划小责任区域，提高本土化人员比例等方式精耕细作国际市场。

　　2005年12月，随着业务高速增长，国际市场占中兴通讯市场的比例超过40%，进入迈向全球化企业的关键阶段，为适应国际市场需要和加强总部定位职能，中兴通讯聘请科尔尼咨询公司对公司进行了总部定位的诊断和未来发展方向的咨询。科尔尼公司以公司定位模型为分析工具，认为中兴通讯当前面临的矛盾和主要问题的根本原因在于"在现有业务单元高度关联的情况下, 中兴总部的职能定位过于弱化"，科尔尼公司对中兴通讯公司总部定位的分析如图3-6所示。

　　科尔尼公司建议中兴通讯采用"经营控制型"和"职能型"混合的总部定位策略，从影响公司定位的六大因素入手调整。从七个方面提出了改进的主要方向。

　　针对所要改进的方面，明确设置了相应的高管、决策机构及支持职能。

　　2006年2月，为进一步强化国际市场战略，进行资源配置，公司决定撤销原来的国内市场第二营销事业部，人员支持国际市场。这样的组织调整极大地适应了中兴战略发展需求，提高了组织整体协调的运作能力，加强了总部的定位及控制力，提升了关键规划和决策的能力。

　　事业部的内部结构及事业部间的大矩阵运作

　　1.产品事业部的内部结构

　　中兴通讯产品事业部是公司的技术创新源头和产品平台，直接负责研发质量和效率。其内部组织形式采取了产品线设置与职能线设置相结合的矩阵管理组织方式。

　　产品线指产品事业部内部某一产品(须经公司正式批准)的业务线，包括从用户需求分析、产品计划、研发、转产、生产、市场推广、维护升级等产品生命周期的各个环节，产品线对各环节的进度和结果负直接责任，关键岗位分别是产品总经理、产品总工、管理经理、项目经理、一线经理等。

　　职能线是指产品事业部与产品线业务工作相关的各部门，关键岗位是指研究所所长、各职能部门(系统部、开发部、测试部、工艺部、技术部等)经理、科室负责人。职能线为产品线提供资源支持(主要包括人员、技术、信息等)和保证，履行职能管理职责。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。