适应企业发展的组织体制变革（11）

　　中兴通讯组织体制的经验总结

　　1.产权问题与良好的公司治理结构是中兴通讯发展中一个非常重要的前提

　　中兴通讯一开始的产权关系是比较复杂的──691厂是航天部的隶属企业，人事任免要经过航天部，行政上691厂又挂靠在陕西省国防工办下，要服从其领导。在公司的实际管理体制上，更加复杂，大股东单位派出的总经理不是董事会成员，而其他股东单位派出的副总经理又身兼公司董事，这造成对于经济责任，人人负责实质就是没有人负责，对于经营工作思路不统一、工作不协调、相互制约的问题，虽然实行了经营承包责任制，但当企业经营有了起色之后，要给经营者奖励和用积累的资金投入自主创新时，计划经济体制下的思维方式，使得各股东之间的矛盾深化，严重影响中兴的经营和发展。这种产权约束问题直到1993年3月，成立中兴新通讯设备有限公司，并以"国有控股、授权经营"模式经营(即"国有民营"模式)后才得以解除。

　　有恒产，则有恒心。中兴通讯经过三次产权重组，实现了企业产权结构多元化，明晰了产权关系，逐步建立起科学的公司治理结构和激励约束机制，经营管理者的选择可以市场化。产权明晰、多元化、现代企业制度等为中兴通讯的发展打下了坚实的组织体制基础。

　　2.逐步探索出一条从集权到分权再到分权基础上集权的领导体制

　　领导体制与企业法律有关，因为企业法律规定了企业治理结构的基本框架；同时与企业领导的认识、经验及商业文化有关。企业决策权如何分配，哪些权力由董事会掌握，哪些权力由总裁控制，哪些权力分配给事业部总经理、哪些权力应该下放至部门经理。理论上最佳分配方案应该是，将权力分配给拥有知识和信息优势的人。只有将权力交给拥有知识和信息优势的人，权力资源才能得到最佳利用，才能获得最大效益。但实际情况却是，所有的知识和信息都是分散的，每个人都只拥有某一方面或某一部分特定的知识与信息，因此，决策权应该在不同人之间分散化。权力与知识结合的方式有两种，一是将知识转移给具有决策权的人，二是将决策权转移给具有知识优势的人。至于选择哪种方式，取决于这两种结合方式所造成成本的比较。纵观中兴通讯组织体制变革的过程，走过了一个集权到分权，再到分权基础上的集权过程，即经历了从A点变化至B点再变化至C点的过程。

　　

本文摘自《中兴通讯成功之道》

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　　 本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。
　　中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。公司为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，本书通过对中兴通讯的发展战略与历程的调查与研究，向读者呈现了一个民族通信企业的辉煌崛起之路。