专栏2-1＂小黑裙＂战略
香奈儿的"小黑裙"被誉为20世纪最伟大的设计之一，香奈儿也因此被赞"富有创意"。小黑裙对战略决策者的影响深远，它的灵感来源于20世纪20年代巴黎佣人的工作服，很快在声名大噪、风云变幻的女性时尚界崭露头角并经久不衰。任何想弄懂商业战略的人都应该从理解香奈儿这款设计的持久诱惑力开始。
那么小黑裙模式的商业战略究竟是什么呢？当然，它们倡导了一种简单却不失优雅的方式──既不是晦涩难懂成就了创造者，也不是陈词滥调和不言自明（犹如鼠目寸光的愿景陈述）造就其成功。它们避开了时下流行，聚焦于经久不衰的基本元素上，融合了实用性和开放性，为"穿着者"根据不同的场合来搭配不同装饰物件提供了空间。可能更重要的是，工作时穿着它，会让我们自我感觉更好，而且不是以虚假响应伟大号召的方式，而是以一种在承认自我瑕疵后强调自我优点的冷静方式，这种方式使我们对更好和更简单的明天充满希望。
在这种情况下，战略故事都如出一辙，只是把这些主题变得更新鲜和刺激，可能最后会让我们所有人都有点神经兮兮──自信、敢于冒险、时刻准备在转角发现新奇的事。一件小黑裙尚且可以如此，商业战略为什么不能呢？
资料来源：Liedtka,2005.
我们认为，设计学派更多地是为其他学派的发展提供基础。换言之，人们采用了设计学派的一些观点，并在其基础上对有关战略过程的其他假设加以深化发展（正如我们所看到的那样，这些假设通常与安德鲁斯自己所阐述的观点相互矛盾），例如，通过引入计划学派的程序化和定位学派的分析，以及增加在哈默尔和普拉哈拉德著作中论及的学习学派的适应性等，人们进一步深化了设计学派的理论观点。
设计学派的前提条件
众多基本前提构成了设计学派的基础，其中的一些前提十分明显，而另一些则比较隐晦。下面列出了设计学派的七项前提条件，与这些前提条件一起列出的还有安德鲁斯与克里斯坦森等人合著的1982年版哈佛教材中支撑这些前提的相应内容。
（1）战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程（94，543）。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于人类严谨的思维过程中。正如安德鲁斯在另一本书中所写的，管理人员只有在尽可能深思熟虑地制定战略时，才会真正了解自己在做的事情（1981a:24）。从这个意义上可以说，战略制定是一项后天习得的技能（185），而不是与生俱来的技巧或直觉技巧，它必须通过正式的学习才能获得（6）。
（2）进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家（3，19，545）。在设计学派看来，组织最终只有一个战略家，而这个战略家就是处在组织金字塔顶端的那个管理者。因此，安德鲁斯认为，"首席执行官或总经理就是战略家的观点"充满在整个战略形成过程中（3），并将他书中的一章命名为"总裁就是组织目标设计师"。迈克尔-波特总结了首席执行官的作用（见专栏2-2）。罗伯特-海斯对执行并不如波特乐观，他认为，"这种命令和控制模式将所有的重要决策权都分配给了最高层管理人员，这种模式将最高管理层置于整个组织之上，并通过详细的规划、预算和控制系统来监督他们。"（1985:117）值得注意的是，这个前提不仅将其他组织成员归为战略形成过程中的配角，而且将组织以外的人员从战略设计过程中排除出去，当然董事会的成员除外，安德鲁斯认为董事会的成员必须审查战略（1980,1981a,b）。事实上，这只是和设计学派相关的一个重大问题中的某一方面，设计学派将环境看做配角，而非与战略相互影响的重要因素，认为对这一因素只需做出一些说明就可以了。
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。
那么小黑裙模式的商业战略究竟是什么呢？当然，它们倡导了一种简单却不失优雅的方式──既不是晦涩难懂成就了创造者，也不是陈词滥调和不言自明（犹如鼠目寸光的愿景陈述）造就其成功。它们避开了时下流行，聚焦于经久不衰的基本元素上，融合了实用性和开放性，为"穿着者"根据不同的场合来搭配不同装饰物件提供了空间。可能更重要的是，工作时穿着它，会让我们自我感觉更好，而且不是以虚假响应伟大号召的方式，而是以一种在承认自我瑕疵后强调自我优点的冷静方式，这种方式使我们对更好和更简单的明天充满希望。
在这种情况下，战略故事都如出一辙，只是把这些主题变得更新鲜和刺激，可能最后会让我们所有人都有点神经兮兮──自信、敢于冒险、时刻准备在转角发现新奇的事。一件小黑裙尚且可以如此，商业战略为什么不能呢？
资料来源：Liedtka,2005.
我们认为，设计学派更多地是为其他学派的发展提供基础。换言之，人们采用了设计学派的一些观点，并在其基础上对有关战略过程的其他假设加以深化发展（正如我们所看到的那样，这些假设通常与安德鲁斯自己所阐述的观点相互矛盾），例如，通过引入计划学派的程序化和定位学派的分析，以及增加在哈默尔和普拉哈拉德著作中论及的学习学派的适应性等，人们进一步深化了设计学派的理论观点。
设计学派的前提条件
众多基本前提构成了设计学派的基础，其中的一些前提十分明显，而另一些则比较隐晦。下面列出了设计学派的七项前提条件，与这些前提条件一起列出的还有安德鲁斯与克里斯坦森等人合著的1982年版哈佛教材中支撑这些前提的相应内容。
（1）战略的形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程（94，543）。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于人类严谨的思维过程中。正如安德鲁斯在另一本书中所写的，管理人员只有在尽可能深思熟虑地制定战略时，才会真正了解自己在做的事情（1981a:24）。从这个意义上可以说，战略制定是一项后天习得的技能（185），而不是与生俱来的技巧或直觉技巧，它必须通过正式的学习才能获得（6）。
（2）进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家（3，19，545）。在设计学派看来，组织最终只有一个战略家，而这个战略家就是处在组织金字塔顶端的那个管理者。因此，安德鲁斯认为，"首席执行官或总经理就是战略家的观点"充满在整个战略形成过程中（3），并将他书中的一章命名为"总裁就是组织目标设计师"。迈克尔-波特总结了首席执行官的作用（见专栏2-2）。罗伯特-海斯对执行并不如波特乐观，他认为，"这种命令和控制模式将所有的重要决策权都分配给了最高层管理人员，这种模式将最高管理层置于整个组织之上，并通过详细的规划、预算和控制系统来监督他们。"（1985:117）值得注意的是，这个前提不仅将其他组织成员归为战略形成过程中的配角，而且将组织以外的人员从战略设计过程中排除出去，当然董事会的成员除外，安德鲁斯认为董事会的成员必须审查战略（1980,1981a,b）。事实上，这只是和设计学派相关的一个重大问题中的某一方面，设计学派将环境看做配角，而非与战略相互影响的重要因素，认为对这一因素只需做出一些说明就可以了。
本文摘自《战略历程》
几十年间，战略管理的研究成果可谓“汗牛充栋”，《战略历程》作为战略管理研究者的必读书籍，对一大批世界级战略管理学家的成果进行了全方位的梳理和提炼。不仅展示了横跨半个多世纪的战略管理发展的旅程图，引领我们去体味和感悟全方位的、启人智慧的、多姿多彩的战略思想精髓，更重要的是，让我们这些“睁眼瞎”能看到战略管理这头大象的全貌。本书作为该经典作品的第2版，包括大量局部细微的修改和增补，对某些议题增加了一些新的内容，如动态能力、认知和竞争之间的关系、实物期权理论、高层和中层管理者对战略决策的影响以及战略实践运动等。