规划全球战略确立竞争优势

　　全球战略是企业在全球整合观点下，将它的产品卖到许多国家。19跨国企业如果只是针对各国彼此独立没有关联的市场，并不等于拥有全球战略。欧洲企业如ABB集团、飞利浦等，以及通用汽车、国际电话电报公司（ITT）等美国企业，就是因为长期局限在各地独立的市场，所以它们的竞争优势正日益减弱，并任由其竞争者取而代之。

　　在全球竞争战略中，企业的市场是由许多国家形成的。这种市场的可观规模有助于弥补企业在研发先进生产技术上的庞大投资。它所面临的问题是如何管理全球销售活动的价值链，并随各地情形弹性调整这条价值链。

　　全球观点的战略提供了两个方向，可以使企业在建立竞争优势的同时，也抵消国内的不利因素。第一个方法是全球化企业可以在各国之间扩张以服务全球市场；第二个方法是通过全球化企业的能力来整合它在各国间的个别活动。20价值链中的活动大多与客户息息相关，所有的营销举措、建立营销渠道和售后服务等活动，重点都在客户身上。以日本市场为例，企业必须在当地设置业务代表或代理商，以方便为日本客户提供售后服务。其他的活动可能也为了降低运输成本或汇率差价，而配合客户的所在地分公司。在许多服务业里，产品、渠道及服务营销必须越接近客户越好。企业通常必须随所要开发的市场到当地设点并配置相关资源。

　　而生产制造、技术发展、后勤供给等支持活动，通常可与市场分离，最后挑选出最合适发展的地点。在企业的全球战略中，这类条件常常需要考虑全球状况。为了争取全球市场，企业可以到某一个国家设厂并扩充经济规模，而不一定要在母国内部进行。

　　因此，全球化战略的抉择要领可以归纳成以下两个考虑方面：

　　形势价值链的每一项活动应在哪一个国家或在多少国家同时进行？以索尼或松下生产录像机为例，它们应该把生产主力放在日本，还是到美国与英国设立装配工厂？

　　协调如何整合协调各国的不同活动？例如，不同国家是否可以应用相同的品牌或相同的营销方式？还是应由各国分公司根据当地情况自行设定品牌或营销网络？

　　在本土化多国竞争中，跨国企业的各国子公司拥有高度自主权，总公司也放手让当地子公司自行管理。在全球化竞争中，企业若想在国际市场争取更多竞争优势，就必须以全球的宏观视野发展本土活动，并大力整合各国间的差异。

本文摘自《国家竞争优势（上）》

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　　 全球印刷机产业、高级轿车、化工产业为什么集中在德国？世界重要的药厂、巧克力食品与贸易业的基地，为什么在瑞士、瑞典等小国？ 在个人电脑、软件、信用卡、电影等领域独占鳌头的企业，为什么大多在美国？在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备产业中，为什么是意大利的企业最强势？主导了家用电器、照相机、传真机以及工业机器人等的产业，为什么在日本？这一连串的“为什么”，应该如何解释呢？
　　基于10个主要发达国家的研究，根据企业凭以竞争的生产率，迈克尔R26;波特第一次对此给出了全面的理论解释，也就是他在本书中提出的“国家竞争优势钻石理论 ”，一种理解国家或地区全球竞争地位的全新方法，现在已经成为国际商业思维中不可或缺的一部分。波特的“集群”观点或相互联系的企业、供应商、相关产业和特定地区的组织机构组成的群体，已经成为企业和政府思考经济、评估地区的竞争优势和制定公共政策的一种新方式。