磐石之上

　　你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。

　　——张玉良

　　作为国有控股企业，绿地始终保持着超过40%的年复合增长率，其经营决策效率之高、应对市场变化调整之快，常令外界颇感不解。“国有体制、市场机制，将两者优势充分结合，是保障绿地迅速发展壮大的核心因素之一。”张玉良曾如此总结。然而，除去机制的优势，绿地在团队和文化建设上的不遗余力则是其真正实现快速稳健发展的又一个核心所在。

　　在绿地发展的早期，张玉良就很清楚地意识到，绿地要想在全国实现快速发展，甚至走向世界，如果没有一个完善的制度体系、人才机制和公司文化，无法解决激励问题、沟通问题，那绿地的设想就只能沦为纸上谈兵。而房地产又是一个高速发展的行业，迅猛的发展速度往往容易让企业忽略制度和文化的建设，这成为很多房地产企业无法做大做强的瓶颈。一个过于暴利的行业往往造就不出伟大的公司，道理即在于此。

　　因此，张玉良花了很多工夫思考，如何在保持高速增长的同时加强文化和制度的建设。在他心中，绿地既要跑得快，也要跑得稳。对此绿地集团党委副书记黄健有很精辟的表述：“要用绿地文化协调统一不同产业、不同地域员工的职业信仰、精神文化、行为准则，用‘以身作则，上级带下级、老员工带新员工’来传承文化、建设团队是绿地的优良传统。领导干部要以身作则、率先垂范。希望员工有大局意识，自己首先要树立大局意识；要员工拼搏奉献，自己首先要拼搏奉献；要员工信任追随你，自己做工作首先要公正公平公开，以自己的工作业绩、人格魅力带动企业良好风气的形成。”

　　通过观察，我们发现以上确实是张玉良及绿地领导集体得以建立起绿地文化的关键所在：

　　首先，身先士卒。在绿地，张玉良绝对是工作最拼命的一个，领导者身先垂范，下属们自然责无旁贷。这也是张玉良多年以来深受下属尊敬和爱戴的重要原因。张玉良的“实干奉献”、“雷厉风行”、“勤俭办企”等作风20年来始终如一。他每天工作十几个小时，没有双休日，没有节假日；有时从外地回到上海已入深夜，他仍坚持进公司办公，甚至直接睡在公司，第二天继续上班。他总是工作上高要求，生活上低标准，作为一家产值上千亿的企业老总，他去全国各地出差，若非要坐飞机也只坐经济舱，并且视工作需要只带必要的极少数随行人员。

　　其次，赏罚分明。绿地以严明的纪律性起家，20年间未有片刻松懈，于是形成了绿地严格而训练有素的文化。而背后贯彻的是以结果为导向、凭业绩说话的传统。据绿地内部资料显示，1993年时，有功人员升职加薪27人次，记功5人，表扬19人，降职降薪12人，辞退和调离职工11人。在2011年集团中高层干部业绩考核中，考核成绩突出的2名中层干部被提升职务，7名工资职级得到晋级，3名进入整改考核期，1人被免职。“能者上，庸者下”在绿地是永恒的法则。

　　再次，大胆放权。绿地进入高速发展期后，在各地都要设立事业部，而这时，张玉良大胆任用有能力的年轻人，让他们到前线攻城略地，也给予了非常大的权限，这让绿地展现出非同一般的战斗力。值得注意的是，这种放权是建立在企业严格的规章制度基础之上的，有了制度保证，下放的权力才能产生正向的能量，而非不稳定因素。

　　最后，自我超越。作为90年代那一批“下海”的企业家，张玉良骨子里将做企业当成了一项使命，他有限的生命年华中，最大的乐趣或许就是将企业带到更高的位置去。从中国500强到世界500强，甚至再高些，这种超越了利润的追求，让他领导的绿地具备了“自我超越”的动力。

　　正是在这种平等、激励的绿地文化感召下，绿地员工始终保持了良好的精神状态。这种精神状态既是日常表现出的昂扬向上，更是遇到困难时的永不退缩。这种坚韧的精神力量成为绿地发展20年间最为独特、最为核心的成功元素。

本文摘自《势在人为》

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　　 2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
　　在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。