加快文化变革：从成效开始（2）
紧接着，他们围绕目标成效以及为什么要实现目标成效进行了一场激烈的讨论，他们认为实现目标成效不仅是为了他们自身，也是为了整个欧洲集团的利益。最后，整个团队接受了这样的事实：集团作为一个整体必须努力表现，否则将会遭到在总公司失去资源和信用的风险。作为和现有文化意义重大的决裂，他们同意开创一种称为“团队记忆”的机制，来记录每个成员为填补此次资金缺口所作的贡献。
出乎每个人所料，短暂的休会之后，起初反对向集团捐资的一个分公司经理宣布他已经“找到”500万美元，可以捐出来缩小资金缺口。在他宣布之后，其他分公司纷纷效仿。最后，当目标文化这种新文化在集团中生根发芽时，目标成效也终于被接纳了。接下来，目标成效引发的共同责任感使各分公司产生了空前的团队合作，大家都主动承担了既要实现个人成效也要实现集团成效的责任。
有些经理避免建立明确的目标成效，因为他们觉得模糊的目标可以保护他们免遭失败的风险。实际上，模糊的目标成效会导致失败，主要是因为它阻碍了大家形成协调一致。清楚地表明你想要实现的成效能无与伦比地带来责任感和团结。当企业缺乏重心，人们就能感觉到。没有明确的企业目标成效，员工自然会去追求自己的个人目标，而不是公司的目标。在这种情况下，他们会从自己的职业或个人角度来界定成功（例如，“只要我完成了自己的任务，就万事大吉了”），而将企业成效的实现置之不理。
步骤二：在全公司推广目标成效
为了加速文化变革，公司的每一成员都需要以实现目标成效为工作重心。文化依次改变着每个员工，而这个过程开始于使每个人都融入到以目标成效为目标的文化中来。只有每个人都理解这种经过清晰沟通的目标成效，他们才能协调一致，以实现目标成效所必需的方式进行思考（目标理念）和行动（目标行为）。
相反，当人们的行为、理念和经历都和目标成效一致时，文化也变得团结一致起来。上图说明，一种团结得更紧密的文化将会更有效、更坚定地使员工专注于目标成效。人们越坚定地以目标成效为中心，就越可能形成能实现那些成效所需的目标文化。
高效领导者的管理方式可以使公司内部形成一种以目标成效为中心、协调一致的文化，并将这种一致性保持下去。他们通过语言和行动为员工带来正面的经历，从而制造或增强理念、激励行为，并产生成效。出于同样的原因，他们也会避免使文化偏离一致性的言行。管理文化是一个过程，而不是一个项目，即使你已经成功地将目标成效整合到了整个企业当中，文化管理也是永无止境的。
步骤三：创建能够实现目标成效所需的责任感
在我们的学习工坊，我们经常要求参与者为自己的工作下个定义。我们总是听到大家一成不变地背出自己的岗位名称，例如，“质量总监”“总经理”“税务分析师”“生产副总裁”或者“高级销售副总”。这些答案存在的问题是：它们仅仅表明了人们在企业里处于什么位置，这一问题对他们如何考虑自己的工作有着巨大的影响。这种思维方式更多地强调完成工作，而不是为了实现成效需要做些什么。对比之下，当你有效地创建出以实现目标成效为目标的责任感时，人们便会以不同的眼光来看待自己的目标和角色，用需要实现的成效而不是岗位描述来界定自己的工作。
你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？
在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。
出乎每个人所料，短暂的休会之后，起初反对向集团捐资的一个分公司经理宣布他已经“找到”500万美元，可以捐出来缩小资金缺口。在他宣布之后，其他分公司纷纷效仿。最后，当目标文化这种新文化在集团中生根发芽时，目标成效也终于被接纳了。接下来，目标成效引发的共同责任感使各分公司产生了空前的团队合作，大家都主动承担了既要实现个人成效也要实现集团成效的责任。
有些经理避免建立明确的目标成效，因为他们觉得模糊的目标可以保护他们免遭失败的风险。实际上，模糊的目标成效会导致失败，主要是因为它阻碍了大家形成协调一致。清楚地表明你想要实现的成效能无与伦比地带来责任感和团结。当企业缺乏重心，人们就能感觉到。没有明确的企业目标成效，员工自然会去追求自己的个人目标，而不是公司的目标。在这种情况下，他们会从自己的职业或个人角度来界定成功（例如，“只要我完成了自己的任务，就万事大吉了”），而将企业成效的实现置之不理。
步骤二：在全公司推广目标成效
为了加速文化变革，公司的每一成员都需要以实现目标成效为工作重心。文化依次改变着每个员工，而这个过程开始于使每个人都融入到以目标成效为目标的文化中来。只有每个人都理解这种经过清晰沟通的目标成效，他们才能协调一致，以实现目标成效所必需的方式进行思考（目标理念）和行动（目标行为）。
相反，当人们的行为、理念和经历都和目标成效一致时，文化也变得团结一致起来。上图说明，一种团结得更紧密的文化将会更有效、更坚定地使员工专注于目标成效。人们越坚定地以目标成效为中心，就越可能形成能实现那些成效所需的目标文化。
高效领导者的管理方式可以使公司内部形成一种以目标成效为中心、协调一致的文化，并将这种一致性保持下去。他们通过语言和行动为员工带来正面的经历，从而制造或增强理念、激励行为，并产生成效。出于同样的原因，他们也会避免使文化偏离一致性的言行。管理文化是一个过程，而不是一个项目，即使你已经成功地将目标成效整合到了整个企业当中，文化管理也是永无止境的。
步骤三：创建能够实现目标成效所需的责任感
在我们的学习工坊，我们经常要求参与者为自己的工作下个定义。我们总是听到大家一成不变地背出自己的岗位名称，例如，“质量总监”“总经理”“税务分析师”“生产副总裁”或者“高级销售副总”。这些答案存在的问题是：它们仅仅表明了人们在企业里处于什么位置，这一问题对他们如何考虑自己的工作有着巨大的影响。这种思维方式更多地强调完成工作，而不是为了实现成效需要做些什么。对比之下，当你有效地创建出以实现目标成效为目标的责任感时，人们便会以不同的眼光来看待自己的目标和角色，用需要实现的成效而不是岗位描述来界定自己的工作。
本文摘自《引爆责任感文化》
你的企业文化是悉心打造的结果，还是随意发展而来？它能帮助你实现企业目标吗？在如今激烈的竞争中，企业若想实现既定目标、战出优异战绩，就首先应该让成效导向型的责任感文化深入企业的骨髓。这种以实现目标成效为唯一目的，人人对彼此负责、人人对企业负责的责任感文化，远不是对失误和失败的惩罚，相反，它积极而有力，能够确保企业朝着正确的方向发展。它不是一种选择，也不是一种时尚，而是当今的商业社会对企业提出的一项基本要求。
为了帮助读者在企业中根植这种责任感文化，作者提出了成效金字塔这一模型，并围绕金字塔的四大要素（经历、理念、行为、成效）逐章展开，结合真实的企业案例，指导读者如何巧用四大要素来加速文化变革。同时，本书也为读者提供了能运用于自身企业的模型、图表和方法，以帮助读者一步一步创建责任感文化，并由此获得持久的竞争优势，成为改变全局的游戏主导者。