组织具体职位的设计

　　赫伯特-西蒙（Herbert Simon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。

　　请思考以下问题:

　　组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？

　　每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？

　　每个职位分别需要什么样的技能和知识？

　　职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？

　　每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？

　　每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？

　　应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？

　　权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？

　　业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？

　　导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9 个设计参数，也即组织结构的基本组成部分。这9 个参数又大致可分成4 组，第1~4 章就分别以之作为主题。首先，从具体职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所需要的培训和思想灌输。工作专业化工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对于工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一个是员工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；另一个是员工在进行工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。水平工作专业化水平维度的工作专业化是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。吉利亚克的爱斯基摩人在狩猎海豹时，船上的人手就分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到18 世纪亚当-斯密撰写《国富论》的那个年代。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”

　　一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。

　　组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当R26; 斯密指出，在大头针工厂中，如果10 个人分工合作，每天每人平均可以生产约4 800 枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20 枚，甚至一枚都不到。”那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1 章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的爱斯基摩人总是让最好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。

本文摘自《卓有成效的组织》

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　　 《卓有成效地组织》是作者最得意的著作，展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究。这就像一场盛宴需要细细品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构——将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和；告诉我们如何设计卓有成效的组织——对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。
　　在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、4组情景因素，揭示出管理工作的本质。