德事隆人才盘点流程

　　德事隆集团（Textron）是全球最为成功的大型多元企业公司之一，在世界上33个国家拥有雇员超过3.7万人，年总营业额超过100亿美元,2009年《财富》500强排名第173位。

　　2000年后，徳事隆集团面临自身的重大变革：从传统的控股公司向网络化公司转变，加强核心业务整合企业架构。在这次变革中，德事隆集团认识到，通过继任规划选拔合适的领导者是保持公司不断发展变革的关键。为此，徳事隆集团设计了与继任计划紧密联系的人才评述流程，该项目由CEO和公司高管组成的管理委员会负责。

　　MAP项目以管理者盘点为主，分布在全年不同时间段，同时整合很多其他流程，力求发挥最大效用。例如，每个业务单元都要进行审查，涉及的不仅仅是最高层职位人才，而是涵盖多达四五个层次的组织；凭借其矩阵结构，几乎每个业务单元都可以进行企业人才的正式盘点，这为组织提供了一个广泛的人才观；进行正式的人才讨论，以支持董事会和执行委员会的工作。覆盖全年的各项盘点，彼此针对不同层次的人才，同时彼此联系，彼此促进，帮助企业建立一个在时间和层级上都完整的人才认识。

　　德事隆继任流程规划人才盘点要解决的关键问题组织与业务战略的匹配性人才盘点的起点是对于组织的盘点。组织要思考“基于未来两三年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配”，在盘点中，领导者要回答以上问题才能让组织设计与业务发展相匹配。例如，国航在“十一五”期间国内外运力投放比例约为6∶4。“十二五”期间，为了加速实现“世界大型枢纽网络型航空公司”的目标，公司提出了国际化的策略，国内外的运力配比调整为5∶5。这一改变意味着需要吸引更多的旅客乘坐国外航线。如何让国航的海外营销机构的能力提升；在法兰克福、东京这样的营业部，是否在组织架构上、人员配备上要进行调整以支撑国外业务增长呢？这些问题都需要主管领导在进行人才盘点汇报之前思考清楚。再比如，福田雷沃国际重工股份有限公司在2011年提出了“2020年战略”，未来将有40%的业务收入来自海外，然而大量的生产很可能依然放在中国完成，以保证其低成本优势，这就需要构建非常独特的全球运营体系，这对现有的组织架构会有深刻的影响。在进行对人的思考之前，必须要完成对组织的思考。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。