IBM的领导力标准
从20世纪90年代到现在，IBM经历过两次重大变革。1993年，IBM提出要从传统的硬件制造业务向咨询业务转型，这对IBM的经理人员的能力提出巨大的挑战。原有的业务模式崇尚个人英雄主义，谁能够带领团队打下市场，谁就是“老大”；和传统的制造企业一样，管理者强调命令与控制、监控结果、关注内部流程，人们的行为是被动的，“如果我不知道，我就不会去做”。这些行为要求与咨询业务相差甚远，为了支撑新的业务模式，郭士纳提出管理者要转变成为变革型领导，不仅关注个人成功，更要关注整个组织的成功；管理者要关注下属发展，善于激励团队，关注外部市场，行动更加主动，意识到“如果我不去做，我就不会成功”。基于这样的战略思考，IBM提出了新的领导力素质模型，致力于成功(focustowin)、动员执行(mobilizetoexecute)、持续推动(sustainmomentum)，新的领导力要求统一了管理者的思想和行为，为IBM的第一次转型奠定了基础。
2003年，IBM的业务再次遇到了危机。互联网的兴起对IBM的咨询业务产生了极大的冲击。“网络确实改变了一切，在这个互联互通的世界，IBM的客户需要成为‘按需服务’的公司，它们的每个业务流程都可以进行精确的调整以迅速响应外界对它们的要求。为了帮助它们更好地实现这一点，IBM也需要达到同样的标准。”郭士纳的继任者彭明盛清楚地意识到，IBM必须从咨询式的服务转型为即时的解决方案提供商，以实现“按需服务”。因此，IBM明确提出：IBM的每一种业务必须做出及时、精确的调整，以应对外界的挑战；IBM应致力于成为客户长期可信赖的合作伙伴；在IBM客户面临的高度复杂的竞争环境中，IBM的不同群体需要联合起来解决客户的问题。基于这样的业务变革的需求，IBM开始对领导力进行了重新的构建。IBM全球人才管理副总裁唐纳-赖利（DonnaRiley）指出：“如果领导力还停留在过去，而我们的业务在转变，那么我们就会遇到问题。”
在随后的行动中，IBM提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型，强调了四个方面的转变。
从“如果我不去做，我就不会成功”向“如果我们不去做，我们就不会成功”转变
从“严密组织管理”向“扁平管理和横向协作”（跨团队协作、影响力）转变
从“客户导向”（理解市场需求）向“与客户建立伙伴关系”（维系持续的合作关系）转变
从“发展人才”向“赢取下属信任”转变
新模型形成后，IBM对大约4000名经理人进行了新素质的培训。
他们用一年的时间来领会这些素质目标，之后开始对这些目标负责。新的方法激发起公司内部更加富有弹性和具有合作精神的行为。2004年，IBM的业务在四大领域都有了平均25%的增长。市场对IBM的这种文化转型和领导力提升给予了积极的回应，IBM股价从1992年的24美元持续增长至2004年年底的98?58美元，整整增加了3倍多。
在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。
2003年，IBM的业务再次遇到了危机。互联网的兴起对IBM的咨询业务产生了极大的冲击。“网络确实改变了一切，在这个互联互通的世界，IBM的客户需要成为‘按需服务’的公司，它们的每个业务流程都可以进行精确的调整以迅速响应外界对它们的要求。为了帮助它们更好地实现这一点，IBM也需要达到同样的标准。”郭士纳的继任者彭明盛清楚地意识到，IBM必须从咨询式的服务转型为即时的解决方案提供商，以实现“按需服务”。因此，IBM明确提出：IBM的每一种业务必须做出及时、精确的调整，以应对外界的挑战；IBM应致力于成为客户长期可信赖的合作伙伴；在IBM客户面临的高度复杂的竞争环境中，IBM的不同群体需要联合起来解决客户的问题。基于这样的业务变革的需求，IBM开始对领导力进行了重新的构建。IBM全球人才管理副总裁唐纳-赖利（DonnaRiley）指出：“如果领导力还停留在过去，而我们的业务在转变，那么我们就会遇到问题。”
在随后的行动中，IBM提出了以“对每个客户成功做出贡献、有意义的创新、信任与责任感”为核心主题的领导力素质模型，强调了四个方面的转变。
从“如果我不去做，我就不会成功”向“如果我们不去做，我们就不会成功”转变
从“严密组织管理”向“扁平管理和横向协作”（跨团队协作、影响力）转变
从“客户导向”（理解市场需求）向“与客户建立伙伴关系”（维系持续的合作关系）转变
从“发展人才”向“赢取下属信任”转变
新模型形成后，IBM对大约4000名经理人进行了新素质的培训。
他们用一年的时间来领会这些素质目标，之后开始对这些目标负责。新的方法激发起公司内部更加富有弹性和具有合作精神的行为。2004年，IBM的业务在四大领域都有了平均25%的增长。市场对IBM的这种文化转型和领导力提升给予了积极的回应，IBM股价从1992年的24美元持续增长至2004年年底的98?58美元，整整增加了3倍多。
本文摘自《人才盘点》
在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。