领导过程——领导风格

　　国内某知名IT企业一位主管服务的副总裁成就动机强，且具有很强的战略洞察力和影响力，为人正直，具有成为一名优秀领导者所具有的绝大部分特质。但是刚上任两年里，下属核心班子成员就纷纷离职，连支持服务业务的人力资源总监也忍受不了他而辞职不干了。随之而来的是业务下滑、员工服务品质下降。经过领导力测评发现，主要问题出在该副总裁的领导方式上，不管下属是谁，不管面对什么样的任务，他都使用指令式的领导方式，要求下属无条件服从自己的指令，且对下属的工作过程进行详细的监控。导致的结果就是，下属觉得自己得不到尊重，也感受不到认可。

　　对“领导风格”或“领导方式”的关注起源于20世纪30年代，库尔特-卢因对领导力特质的研究转向对“领导所处不同环境的研究”。在20世纪50年代逐渐形成了占据统治地位的领导情景理论，同时开启了对领导过程的研究。对于研究领导风格的价值，菲德勒（Fiedler,1958）有一个重要的观点：领导者的有效性取决于团队或组织的结构特性和形势的发展，其中包括领导者和追随者之间的相互认识。

　　综合以往研究并结合中国企业领导者的特征，按照三个维度，即对生产的关心、对人的关心，以及管理理念的不同（基于目标还是基于价值），我们把领导风格分为六种类型：指令型、领跑型、亲和型、参与型、愿景型、变革型。每种风格都受不同的领导特质驱使。如果分开来看，每一种领导风格都会对组织、部门或者团队的组织氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。我们发现，最有效的领导者并不仅仅依靠一种领导风格，他们会因时制宜，灵活采用多种领导风格。例如，在电视剧《亮剑》里，经常看到李云龙在训斥下属的同时（指令型），“嘿嘿”一笑，自然切换到关心和拉近跟下属

　　中国企业的领导者经常采用的领导方式是“胡萝卜加大棒”，即混合使用指令型和亲和型领导方式，也称为家长式领导方式。还有大量专家型的领导，经常采取“领跑型”风格。未来塑造企业的竞争优势，更多需要领导者采用“参与型、愿景型和变革型”管理方式。也就是说，善于采用参与型、愿景型和变革型的领导人才将是带领企业走向成功的关键。

　　领导风格定义指令型强调立即、无条件地服从，通过严密的监控实施控制；通过指出不服从指示的不良后果来影响员工的思想和行为亲和型关心下属，尽力让员工满意。在组织内部，与团队成员维系和谐的人际关系参与型相信员工的能力，重视员工的意见，主动邀请员工共同决策，以建立员工对组织/团队的承诺愿景型通过为员工指出长期的发展目标和方向，启发下属看到工作的意义以及自己的价值，从而影响下属的热情、思想和行为领跑型拿自己的能力标准要求下属，希望员工能和自己一样高标准地完成任务。如果员工达不到要求，就自己拿过来做变革型把握主动权，寻求一些方式使事情得以改善、发展、创新和进步，并激发下属做出改变的主动性。

　　根据研究，工业时代机械化的模式中，战略和命令在层级组织中自上而下进行传达，各层级权限范围划分清晰，而这种模式几乎正在消失。优秀的企业更多地采用神经元网络来构建全球化组织，它们以扁平化矩阵结构运行，信息和授权在企业以及全球范围内从四面八方流入，跨部门的特别小组对于实现商业目标和在垂直结构组织中一样重要。管理者更可能是在管理多样化的团队，其成员具有不同的文化，来自不同时区，要向多个领导汇报，他们也不再是同一地点工作的员工直接汇报的领导。这一局面在全球同时上演。很多中国企业的领导者可能正竭力与以下情况做斗争：

　　管理状态混乱

　　经历内部战略和文化变革

　　重新设计业务

　　重组组织结构

　　采用和创造新技术

　　向组织成员授权

　　降低组织边界

　　寻求可持续发展的道路

　　创造高度参与的组织和管理体系

　　面对如此众多的挑战，变革型和愿景型领导方式正代表着一种新的趋势，或许能使组织机构摆脱混乱，走向新的发展阶段和获得重要的竞争优势。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。