盘点范围与关键性岗位选择

　　人才盘点除了对关键岗位的人才进行盘点之外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。在人才类型方面，我们通常把人才分为两大类：专业人才和管理人才。专业人才通常包括专业技术人才、专业销售人才、专业物流人才等；管理人才可以分为高管人才（executiveposition）、中基层管理人才以及高潜力的员工（有管理潜力的员工）。

　　组织盘点与关键岗位

　　组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。

　　当前的业务战略决定当前的组织结构

　　潜在的战略调整或改变，在组织结构上要有所体现

　　核心业务流程是否高效、科学，与组织结构的设计有关

　　在盘点组织结构时，主要包括以下信息：

　　组织结构的实线和虚线（solidanddottedline）汇报关系

　　该组织下的所有编制数（overallheadcount），不仅包括正式类岗位，还包括外包类岗位，以及包括一些空岗（openingposition）

　　关键岗位的管理幅度（平均值）

　　对于关键岗位的识别，考察岗位价值、对企业战略实现的贡献、岗位任职者可替代性是国际大公司通行的关键岗位识别要素。这需要进行岗位评估，通常需要投入较大的人力和财力。我们在为客户提供人才盘点咨询时，经常采用一种经验性的方法，分析企业的关键价值流程，凡是在关键价值流程上的岗位，通常从CEO岗位往下看四个职位层级，这些岗位都是关键性岗位，而对于没有在关键价值流程上的支持类岗位，通常从CEO岗位往下看三个职位层级。例如，销售类岗位一般到区域图2?3关键岗位的确定示例销售总监，销售总监向区域销售总经理汇报，区域总经理向销售副总裁汇报，销售副总裁向CEO汇报，从区域销售总监到CEO共四个汇报层级。对于人力资源岗位，一般到人力资源总监，人力资源总监向主管职能的副总裁汇报，隔级向CEO汇报，共三个层级。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。