汤姆森公司的高层投入

　　汤姆森公司是全球性媒体巨头，每年6月它都会召开年度人才盘点会，公司的CEO、CFO和人力资源的SVP组成的3人小组会花上整整8天的时间听取高管关于他们的最佳候选人的报告。他们所使用的表格并不多，但这个3人小组需要所有的数据都有实例支撑，例如，当谈到某个总监善于发掘人才时，要说明他究竟培养了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁。中国哪家企业的CEO能够做到这一点呢？

　　人力资源的整合

　　人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。

　　首先，人才盘点与人力资源其他模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前，必须要重审整个人力资源体系。例如，如果你被评价为高潜力的员工，但连续两年没有任何升迁或学习发展的机会，你愿意继续“等”吗？如果你了解到一个在能力上远输于你的同级，只不过因为他的上级在人才盘点会上的一番“推荐”而获得提升，你是否会怀疑公司的晋升流程的公正性？如果你作为高潜人才得到了海外轮岗的机会，但担心2年后回国没有合适的职位，你又会如何选择？这些都是企业中发生的现实情况，要让人才盘点持续成功，必须要让人力资源的各个模块紧密相连。

　　人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组织环境下，说到做到实属不易。组织的诚信和人的诚信同样珍贵。要让人才盘点不是“纸上谈兵”，说到做到就是关键。盘点的过程是对人才认知统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过程，如果识别出的高潜力人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中不能得到特别的对待和应有的机会，这些人才除了失望，可能只有选择离开。不能实现“说到做到”的人才盘点，是加速人才流失的“好方法”。在人情社会的中国，能够做到这一点的企业不多，很多企业，尤其是国有企业，常以“敏感”为由，索性连说都不说了。“我们从不承诺盘点结果和干部的晋升直接挂钩”，一位央企HR总经理如是说，“目前的结果仅仅用于培养”。所以不少央企变成了“先晋升、再考察”，即基本上已经确定了要提拔某位干部，然后再征求民意。所谓的“民意”，只不过是流程而已。

　　其次，我们曾经提到，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有效结合起来。

本文摘自《人才盘点》

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　　 在未来的数十年中，中国必须完成从人力资源大国向人才大国的转型，这场转型深刻而艰难，却是中国能否取得国家竞争优势的关键，也是中国企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的中国企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。李常仓、赵实所著的《人才盘点(创建人才驱动型组织)》在咨询实践的基础上，对经验进行总结提炼，既吸收西方先进的人才管理理念，又兼顾中国企业的实际情况，具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度，《人才盘点(创建人才驱动型组织)》完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤，并结合作者多年来的咨询实践，剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。