文化：企业的DNA(13)

    人们由于共同的理想追求和核心价值观而团结在一起，这是一种比胡萝卜加大棒式人际沟通更紧密、更不受外界环境变化影响的联系方式。自我管理式文化中的企业结构更加一体化，或者说更加平面化，个人之间以及小组之间的人际突触都在一种高度互信的状态下健康运转。自我管理要求全体员工都主动参与维持组织集体行为的正当性，因为在这种自我管理式的项目小组里，每个人的一举一动都代表了整个项目组的集体动作。[ 美国宪法之父、个人自由权利的拥护者托马斯•杰佛逊(Thomas Gefferson) 曾说过：“自由的代价就是人们必须永远自觉维护它。”] 受到共同信仰指引的个人行为很难受到外来因素的控制。就像在通用达拉谟中心一样，没人是你的“老板”，因为大家都是老板。那里的一位技师基思•麦基(Keith McKee) 就这么对记者说：“我有15 位老板，我们小组的每位成员都是我的老板。”当所有人都把集体的成功当做自己的责任时，便没人能够容忍拖沓行为。最终，这种文化构成了一种积极向上的自反馈、自增强式的博弈系统。

    沟通的方式

    企业文化的第三个内部特性描述的是它如何管理和影响集体内各个成员之间的人际突触。每个个体在集体中扮演什么角色，发挥什么能力？集体如何利用这些角色和能力？决策过程中体现出何种程度的信任感？员工、企业、顾客以及供货商之间相互关系的本质特点是什么？以及在这样的关系下企业如何正确地行事，或者概括地说，我们怎样相处。

    ◆盲从式企业文化的沟通方式是一种自上而下的命令链，权力几乎不会沿着这道关系链下放到底层。命令链上的大小各级干部都是老板的追随者，而基层员工们则会感到自己的辛勤劳动正受到老板和他的追随者的严密监视。在这种文化中，企业经营行为的推动力是严厉的惩罚措施，这些措施迫使员工们踏着正步向前迈进，通常人际关系里充斥着猜疑，独裁式领导结构的善变性让人人为自己饭碗的安全性担心。这种猜疑还漫过了企业的城堡，延伸到供货商和顾客那里，使后者也产生同样的猜疑，并竭尽全力地注视企业的内部运作，而企业则尽己所能维持信息壁垒。在这样的文化背景下，企业与外界的合作关系里看不到任何善意成分，于是合作双方都倾向于为了达到短期目的而相互利用。

    ◆默从式企业文化从下属中选取代表担任企业实际运作的管理者，这些管理者必须时刻与这种组织结构下严密的规章制度保持一致。企业主要通过培训的方式来实现员工职业能力的提高，他们向员工提供一些经过刻意筛选的信息，以期在对方身上培养出必要的专业技术或能力。这种文化强调的是绩效与绩效管理。想要在这样的文化体系里获取自我发展，你就得去读那些取名为《达成某个目标的14 个必不可少的步骤》或《伟大的某企业的50 条至关重要的规则》等参考书。在这种文化中，人们可以互相赚取信任感，但信任感本身的作用则通常被局限为检查和平衡机制。用来敦促管理者们恪守规则，并对自己的下属负责，那些坚持完成本职工作的下属，则可以从这种胡萝卜加大棒式的企业文化中获得期望的物质回报。这就是我们熟知的经典资本主义世界。在这里，你与顾客和供货商的关系不像是合作伙伴，更像是单纯的买主与卖主的关系。在这些外在关系中，契约模式占据了主导地位，就算是有长期合作关系的供销双方，也免不了标书与竞价的繁文缛节。在这种文化背景下，人际关系和组织间关系追求的终极目标是公平与无私，并且在一个有限的框架之内，这一目标已经得以实现。

    

本文摘自《方式决定一切》

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　　 在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
　　《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。