文化：企业的DNA(8)

2014-09-14 18:47:31

但是，让我们最感兴趣的还是4 号工厂。在4 号工厂，每位员工都自觉为维护安全生产的环境而负责，因为他们确信，生产安全符合工厂内每个人的利益。或者简单地说，生产安全即是他们的价值观。这种价值观也为我们呈现出4 号工厂企业文化的特点——价值本位的自我管理。对员工来说，被动遵守一组规则与主动信仰一组价值之间有着本质的区别，后者象征着这些员工信奉的标准是“应该或不应该”，而不是“可以或不可以”。当4 号工厂的负责人说出“保障所有人的人身安全是我崇尚的价值观，所以人人都应该戴安全帽”这样的话时，她确实就抱有这样的信仰，她的一言一行都和自己的价值体系保持一致，所以她才达到了自我管理的境界。这样，当面临抉择时，信仰便能明确地为她指明方向。那些只关心规则的默从式员工生活在“可以与不可以”的世界里，但是由于规则系统对于他们永远只是一种外部存在，所以他们的日常行为便被局限在遵从规则或者博弈规则的二分法关系里。因此，当面对一位不愿意遵守规则的VIP 以及其他很多既定规则无法适用的情况时，他们便只会依照自身利益的得失来决策，或者说，他们根本无力决策，于是便不得不转而求助于他人，比如说经理或老板。决策责任就这么沿着等级阶层一步一步向上推卸，直到出现某个人必须承担这一责任为止。在这种被规则局限的人际关系隔阂里，我们损失了大量的时间、效率，甚至还损失了本来应该被规则妥善保护的生产安全。

默从式企业文化各个等级阶层间的功能界线也加深了规则的局限性。在这种企业里，某一部门可能会颁布一条禁令式的规则，规定员工在产品销售和市场竞争等事务上可以对外界透露哪些方面的内容。同时，另一个部门则会出台另外的规则，指导员工如何对外鼓吹自己的产品。在两条规则中间，销售代表们就很可能找到一些漏洞，并利用这些漏洞。她可能会想：“我不可以说这些，但透露这些信息真的对我的销售业绩有帮助。也许我可以通过暗示的方法来达到效果。”但如果类似的规则是作为一种自我管理式的整体价值观表达给员工，那么就没有人会钻空子，因为根本就没有空子可钻。价值观，在这个销售代表的例子里具体表现为真诚与坦率的价值，毫不含糊地告诉了他们到底应该还是不应该。受到价值观指引的员工永远不会说：“我得请示我的老板之后才能确定我可不可以这样做。”这些员工可以根据自己的信仰快速而高效地作出适当的反应。无论从个人还是从制度的角度讲，个人和最佳行为之间都没有漏洞( 图4-2) 。

本文摘自《方式决定一切》

　　在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
　　《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
　　HOW比WHAT更重要在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。