文化：企业的DNA(15)

    ◆自我管理式企业文化会回报那些体现企业长远共同价值的个人，这种长远价值的体现过程有时甚至意味着短期物质利益的牺牲。人际的紧密联系让这一文化体系更加重视长远的、深层次的成功，而不是短期的投机式收益。这种人际紧密联系可以持续保持下去，同时给文化体系本身带来了自我监督、自我修正的特点。在这种文化里，个人对共同价值观的背叛不仅意味着他将被绑在耻辱柱上接受来自周围所有志同道合者的道德审视，同时还意味着将受到自我背叛的负疚感的煎熬。

    企业文化中庆祝个人成就的回馈方式( 获得公司表彰，成为公司新闻通讯里的封面人物，赢得项目组里唯一的年度带薪休假名额) 是这个文化体系非常重要的组成部分，但在许多组织中都或多或少地被忽略了。很多公司因此无法适当地对员工取得的成就做出回馈。

    30 多年以前，我的朋友、通用电气与高盛银行前首席学习官史蒂夫•克尔首先就这个问题写过一篇论文，论文发表在《管理学学术通讯》(Academy of Management Journal) 上，标题为《论错误回报员工成就的企业愚行》(On the Folly of Rewarding A，While Hoping for B)。一天，克尔对我说：“建立一个小规模的理论模型，以展示企业文化对员工成就的回报模型。在这个模型里，如果你根据手头的信息并冒一定的风险做出行动，最终就会取得成功，你将会得到小额的回报；如果你根据这些信息冒险行动，但是，最后却遭到了失败，你将受到中额的惩罚；而如果你完全不主动承担任何风险，只是跟着上司的指令行事，你最后会得到小额回报。在这样的环境下，你会怎么做？”

    我花了一点时间来考虑这个模型，并稍微计算了一下，然后答案就变得很清楚了：冒险行动并取得成功所能换取到的回报与完全不冒风险所得到的回报没什么两样。然而，如果你拒绝冒险，你就规避了冒险行动可能导致失败的概率。克尔总结道：“在这样的系统中，你最终将表现得极度不愿承担风险。缺乏察觉能力的领导层总是无法意识到，正是他们自己的回报机制造成了这一局面，他们总是埋怨手下那些‘胆小’的员工们缺乏开创精神，但实际上是企业文化的成就回馈模式出了问题。”

    最近Gantz Wiley 调查公司的一次职场调查显示，在许多企业文化深处存在着类似的不协调之处。尽管有60% 的受访者认为其“公司高层管理部门在职业道德操守方面要求非常高”，但却只有1/3 的人认为“除非某位员工的行为很清楚地展现了企业价值，否则他不会得到破格提升”。而《职场2000 》〔Workplace 2000 ，营销专家约瑟夫•波耶特(Joseph H. Boyett) 所著的一套畅销丛书。——译者注〕上登载的一次员工透视调查的结果显示，尽管大多数员工希望自己的工作能为公司带来经营突破，但这些人中有75% 都不相信自己公司是真的按照对外宣传的企业宗旨进行经营的。

    查尔斯•汉普登特纳(Charles Hampden-Turner) 是一位为全球多家企业提供企业文化咨询服务的专家，他给我讲过一个关于惠普公司的故事，让我印象深刻。直到最近的董事会丑闻为止，惠普都是一家以独特企业文化与光明正大的经营方式闻名于世的企业。

    

本文摘自《方式决定一切》

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　　 在HOW时代，不仅要“放手去做”，更要“正确的做”“遵从规则”已过时，“超越规则”是杀手锏不仅考虑“能够做”，还要学会“应该做”
　　安然、AIG、三鹿奶粉、国美等，接二连三的公司丑闻突然间让我们发现：自己比以往任何时候都更能透过现象看到事物的本质。可以说，信息技术催生了“透明文化”，同时也宣告了全新的“HOW时代”的到来。
　　《HOW时代》提出了颠覆性的观点：
　　HOW比WHAT更重要 在透明文化盛行的今天，产品和技术（做什么）极易被复制，而正确的方式（怎样做）才最具创造力。