步步提升的社会计算

　　决定向哪个方向集中创新，是一项极具挑战性的、永无止境的、艰苦的工作。大多数商业人士企图从产品和技术领先角度平衡当前的商业策略，这往往阻碍了人们对已有需求和机遇的关注。

　　在像IBM这样的大型跨国组织中，存在许多不同的产品生产线、不同的研究兴趣、不同的行业关注点，这使得面对以上问题的难度成倍增加。而IBM对此的回答非常简单：询问每一个人。2006年，IBM的Innovation Jam在线活动吸引了15万生意伙伴、员工甚至他们的家庭成员来关注一些高层次的创新主题。事实上，IBM自2001年就开始开展此项活动，但2006年是迄今为止规模最大的一次。上千名用户针对每一个主题，进行在线的头脑风暴、讨论以及辩论，旨在帮助人们保持健康、在更好的环境中工作以及提高金融和贸易服务水平。通过承诺为每个主题的新业务提供1亿美元的资金支持，IBM构建了更加智能化的医疗支付系统、实时语言服务和3D互联网项目。为创新措施和企业社会责任集思广益并不是一个新的想法，但是IBM所采用的收集方法在当时却是一种创新：公司负责创建一个广泛的网络，采纳不同观点，在多种知识领域共同探讨，最终获得最好的想法。

　　IBM并不是唯一在复杂主观的商业问题上选择与不同用户组合作的公司。为了提供创新的客户支持，作为一家行业领先的无线电话和通信器材公司，威瑞森（Verizon）同样鼓励熟知技术的核心用户不计成本地来回答他人的一些深层次的技术支持问题。公司充分利用了一个普遍现象，即参与系统修补的用户都希望帮助其他人。利用位于加利福尼亚州埃默里维尔的一家名为Lithium Technologies（锂技术）公司的专业知识，威瑞森很快懂得如何基于用户支持这一核心的业务目标来构建它的社区。

　　作为一家著名的图书等其他产品的在线零售商，亚马逊（Amazon.com）发现，通过号召许多个体的共同力量，能够实现更高的销售量。通过买家评论、类似产品推荐和基于实际组合情况的产品分类，亚马逊有着大量回头客。

　　可靠的经验是请公司员工来预测库存产品的未来价格。迪士尼为6至11岁儿童专门设计了一个安全的在线企鹅俱乐部。一些工作繁忙的高管，比如Jonathan Schwartz(太阳微系统CEO）、Bill Marriott（万豪国际总裁及CEO）、Bob Lutz（通用汽车副总裁）以及David W.Hill、Yao Ying Jia和Tomoyuki Takahashi（联想的设计总监们）等目前都会利用网上博客，同他们的消费者、股东及其他产业观察家进行定期的交流。Chacha.com为移动用户和在线用户提供付费服务，用户可以询问任何问题，而Chacha.com负责将这些问题提交到专家手上，并最终向用户反馈问题答案。目前，很多企业都在积极研究如何利用包括MySpace、Facebook、Second Life和Twitter等在线网站来加强与用户的协作程度。其他公司则考虑帮助他们的员工或商业伙伴发现技术资源，分享专业知识，甚至在公司内部开发新的产品和项目。

　　从内部创新到客户支持，甚至到新业务的开发，对此公司都在寻找不同的方法，使不同群组的用户服务于解决公司业务问题这个共同目标。可能你只是用过这些工具，又或者其他人正在利用这些工具接近你。不管你是否喜欢，你都需要理解它们是如何工作的，它们如何影响着你的生意，甚至如何将它们转变为你的财务优势。然而，这些公司并非是通过传统意义上的任务分配、工作角色和团队项目等方式来 “管理人们”。他们所使用的方法正在进入一个全新的、基于软件支持和群组支持的业务流程领域，即所谓的社会计算（Social Computing）。具体可以参见资料栏：“社交网络、社交媒体和社会计算之间的区别”。

　　根据IBM商业价值研究院（IBM Institute for Business Value）的《2006年全球CEO研究》，所有的CEO都期望从以下三者处得到新想法和创意：生意伙伴、一般员工（而不是内部研发部门）以及客户；75%的CEO都认为，合作是影响创新的一项关键因素。一份来自麦肯锡的报告将其描述如下：

　　“尽管合作是现代业务流程的核心，大多数的公司依然不知道如何管理它……他们都无法阐明那张看不见的巨大网络是如何帮助员工在不同职能部门、层级部门和业务单位之间完成任务的。”

　　通过为特定目标和方法而非大而无当的概念制定框架，社会计算能够帮助组织创新发展并进行创新指导。同时，社会计算也正在形成商业的一个基本面：人们通过交流和共同工作来产出结果。这会影响到业务和管理的诸多方面，包括团队和组织单位的结构、参与并影响业务决策进程的人、鼓励人们一起高效工作的商业环境。

　　这些变化要求重新思考组织中的人们是如何共同工作的，更为重要的是，更大的商业和用户趋势正在逐渐影响现代企业运作的本质，这反过来又会进一步加强将社会计算纳入业务管理过程之中的需要。

本文摘自《互联网思维》

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　　 罗恩·沙领导全球35万名IBM员工密切合作，以互联网思维所带来的革命性方法，提升着社交网络软件的生产力。本书不是讨论诸如用户至上等互联网思维的虚妄概念，而是给出了行动指南。如：怎样分享社交网络体验？在看似由乌合之众组成的社交网络中，如何有效形成领导者并巩固已经涌现的领导者的领导力，如何完成社交网络任务？如何找准受众？如何构建社交网络的文化？如何让每一个社交网络成员具有归属感和认同感？只有熟悉这个虚拟社会中的思维方式和规则，才能在新的商业模式中，如鱼得水，在运营革命中立于不败之地。作为网络社区管理者和开发者，你也许一直在孤军奋战，这本书将为你提供专业的行动指南。