变“控制”为“服务”的观念(2)

    如同一辆汽车一样。在一辆汽车里，最重要的部分是发动机系统，即速度系统；第二重要的是制动系统，没有制动的汽车是非常危险的。但是，如果制动系统起到了过分的作用，那么很多动力就在内部消耗掉了。这就是控制不适当的结果。前面说的那家制衣公司，一件衣服其实真正的生产时间只需2小时，但是从客户下单到交货却花了60天的时间，因为流程的烦琐，控制得过多导致的时间浪费非常惊人，带来的损失也是不可估量的。

    目前我们很多企业一味强调市场环境如何恶劣，但有多少人会想到实际上是自身出了问题呢？

    企业管理的最终目的是要让流程顺畅，而不是一味地去控制流程。控制越多，流程运行的周期就会越长，即流程越不顺畅。水不会因为堵塞而越流越快、越流越多，而是会越来越少，越来越慢。公司的流程也一样，流程越多，效率越低，成本越高。作为企业的负责人，最主要的任务是汇集公司所有的信息与资源，让全体员工有一个既简单又容易操作的平台，配备适合的人、物、资源、方法和技术，服务他们，让他们更好、更快地工作。

    相信有很多企业都会有这种情况：一些部门非常努力地开展工作，而另外一些部门则为安全起见或以按规定行事为理由，拼命制造障碍。一个部门的努力被另一个部门的消极对待抵消了，长此以往，很难想象这样的公司会有什么发展。

    有一家公司，因为曾经发生过一次质量事故，出现了不合格的产品，所以公司专门作了规定：在原材料进来后，要作严格的检查和测试。品质检测部门非常“尽职”，完全依照公司规定进行严格检查。但这些检查和测试非常耗时，一旦原料多了，经常要过三四天或一周才能得出结果，然后再得到批准生产，占用了太多制造部门的生产时间，制造部门的意见很大。一面是业务部门的紧紧相逼，一面是品质检测部门的“严格审查”，制造部门夹在中间，感觉很难受。

    针对这种情况，如果站在公司的立场来看，既要保证出货效率，也要保证产品质量。但不能因为过分追求出货效率而忽视品质，也不能因为过分追求品质而影响公司的运作效率。这时候的解决办法是，公司要全速前进，品质检测部门必须进行质量“监控前移”，可以先到供应商处进行品质控制，或进行供应链管理，要求供应商作保证，并提升品质系统的稳定性，在预防系统上进行品质控制，而不是在事后作极严格的每批产品的测试。即使作了这种测试，风险也是非常大的，因为如果系统不稳定，一批产品抽查合格，不能保证其他的产品也是合格的。所以，如果按照监控前移的方式来作业，在材料进来时，就可放心地少检或者免检，让材料得以快速通行，品质检测部门就不会与制造部门之间出现力量互相抵消的情况了，它们转变为合作和协助的关系，起到互相推动的作用。那么公司的整体运作效率就会提升，利润也就能得到相应的提升了。

    今天我们所处的时代是一个服务经济的时代，尽管企业家对此已经有了深刻的认识，并且作出了一系列的行动和计划，但是，很多企业的员工尚未充分认识到服务的重要性。如果他们不知道服务是企业生存的命脉，不知道服务对于企业的重要性，又怎么能够期望他们为客户提供最高品质的服务呢？只有将遵守规章制度、应付领导考核和提高薪水三个目的排除过后，完全发自内心地为客人自觉服务的心理活动，才是真正的服务。

本文摘自《方法改变行为！》

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　　本书针对现代企业管理中存在的问题，从我国企业的实际出发，同时借鉴了世界先进的管理理念，从对管理者的管理观念、管理方法剖析入手，分观念转变篇和方法转变篇，全面阐述了“观念转变企业，方法改变行为”的理念。书中所列举的观念是企业管理中最常见又最容易忽视的一些观念，教给我们的转变观念的方法也是最实用最有效的方法。本书适合企业中高层管理者阅读。