第四章 鲍尔默访华（7）

    附  录

    唐骏谈职场 —— 微软中国区的特色化

    中国区是总部的一个子公司，在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中，我认为这个过程应分为三阶段：

    第一阶段：全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的。安全系数高，总部放心，做管理的管理容易，执行简单。

    第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径，而对管理者则要求以非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。

    第三阶段：突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情、市场、人员等众多因素，任何一个计划只要能在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个全球公司会有一个很大的帮助。

    还要补充的一点是：沟通是根本。由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件的方式，很难有个全面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工。这样他们会对那些中国地方化的模式慢慢地接受再慢慢地支持。

    鲍尔默给唐骏过生日

    上海市长韩正出席亚洲技术中心成立揭牌仪式

    鲍尔默亲自签发的奖杯

    

本文摘自《唐骏第一本私人日记》

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　　 这是中国第一职业经理人唐骏的第一本私人日记，是他第一次以日记的形式倾情讲述自己的人生、职场奋斗史。从常州老家的堂屋，到北京邮电大学的校门，他走过了懵懂而执着的童年和少年；从北京到日本，从日本到美国，他经历了不断尝试、自我拼搏的青年时代；在微软的十年，他从最基层的程序员走到微软中国区总裁的位子；在即将离开微软的那些日子，他又独自经历了抉择前难熬的分分秒秒；在盛大的四年，他完成了从跨国企业高管到民营企业职业经理人的身份转换；而进入新华都则又成为他职业生涯新的起点……