第63节：分工，老板管事的基本功之二(3)

　　因为人只对与自己切身利益密切相关的事情，才会特别关注。

　　这也是"考核必须以利益为核心"的理论依据。

　　现在的人力资源管理部门，把绩效考核弄得像门大学问似的。

　　很多HR经理，为了做好绩效考核，买上十本八本书，越看越糊涂。或者请个咨询顾问、大学HR专家学者来讲课，原理啊、案例啊，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板一问，咱们怎么考核啊，都傻眼了。

　　结果，还是老板的土办法有用。为什么老板的土办法通常很管用呢？

　　因为考核的两个重要原则是：

　　一要简便易行，二要针对性强。

　　2. 不亲自抓考核，就不要当老板！

　　老板不论文化高低，都是作风干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。

　　咨询顾问、HR专家学者的吃饭本事之一，就是把简单的事情搞复杂，非此不能显示出其学问。否则，你花钱请他来搞个几句话就讲清楚的东西，他不是很没面子？

　　而老板对花出去多少钱，赚回多少钱，说得不好听，连上厕所都在算计。他要考核的项目，他要掌控的要害，自然就是针对业务流程中最关键的部位下手。这是每个老板的特质。如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配当老板了。

　　那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：

　　一是关键经营指标完成的进度要数量化；

　　二是各级人员的工作态度指标要项目化。

　　比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，就基本见效了；对于后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。

　　对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚，但是要有言在先才有考核的效果。

　　比如，你分派一项重要的，但是不必再单独考核的工作，你可以说："请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则的话，打你们屁股！"

　　当然，谁也不会真的去打屁股。

　　但是，你在分工之时，对大家这么一说，这句话就有了"考核"的意味。

　　分工是"管事"的重要一环，其实里面已经有不少与人打交道的学问。这些学问是当老板必须具备、而在书本上又很难学到的。

本文摘自《创业与职业生涯规划指导》

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