第6节：第1章过冬路径之一：断臂求生(4)

　　对此，河野优解释说：“独资更容易做出有效率的行动，也可以有效控制产品风险。比如一个公司产品出现问题，会对采用这个品牌的其他产品造成连锁反应，如果有统一的公司，就可以进行协调、避免风险。从资源管理的角度而言，人员、投入各个公司都有共通之处，一体化便于管理。”

　　实际上，松下在华进行的大刀阔斧的独资化运动，也是来自总部新战略的最终要求。松下的目标很明确：海外业务营收比例由目前的不到一半提高到60%以上。

　　专家点评

　　近利大于急功

　　森佑治

　　美国Golden Gate Bridge技术经营学院MBA、纽约大学通讯学博士

　　到目前为止，家电产业仍然是日本具备世界性优势的产业之一。尽管如此，合纵连横、优胜劣汰的整合浪潮正在席卷着日本的家电业。

　　整合浪潮的外部因素主要是海外家电企业的低价格冲击，以及苹果、戴尔等全球领先企业出色的研发、设计、服务等对日本家电产业的“制空性”打击。一方面，海外低价格家电企业、“制空性”优势企业产品进军日本市场，形成对日本家电业在价格和产品方面的双重冲击；另一方面，日本家电业在世界市场上，尤其是手机、电脑等尖端的信息化家电产品方面，缺乏像苹果公司的iPod一样具备竞争力的代表性产品，以至于日本家电业的国际竞争力不断下降。

　　短期内来看，对于日本家电业而言，追求企业的规模扩大化，从而形成垄断性成本竞争优势，虽然带有浓重的“急功近利”色彩，但却是提升企业经营业绩见效最快的方式。

　　最佳实践：伊士曼·柯达的“断臂式”疗伤

　　暂时结束了此前持续亏损的8个财季，柯达正在挖掘数码影像和商业图文影像的新利润。

　　2007年，美国伊士曼·柯达公司（Kodak）终于走出了持续5年的业务调整期，实现净利润6.76亿美元。目前，它正在希望忘记有过的百年光辉历史，让自己能够变得年轻、更年轻一些。

　　几近崩溃

　　从霸主沦为普通竞争者，柯达的这一幕似乎发生在一夜之间：柯达的胶卷业务在北美多年持续下滑，2004年，其82亿美元的传统业务包括胶卷的收入萎缩17%，而营业额高达52亿美元的数码影像业务所带来的利润仅仅为4600万美元。更严峻的是，为了完成数码业务的收购交易，柯达不得不承担14亿美元的债务。所有这些坏消息曾导致华尔街的失望，标准普尔将柯达的信用等级从AAA下调到了垃圾股。

　　柯达陷入危机的最大原因是什么？数码时代对于胶片时代的颠覆，已经不可逆转。

　　既然无路可走，只有求变！

　　在传统胶卷行业没落成为定局的情况下，柯达如何活下来，甚至还能受到World Brand Lab的重视？

　　赶“晚集”

　　虽然，柯达在2007年走出了持续5年业务调整的低迷期，但是这样的成绩，对于当年9月才新任柯达全球总裁兼首席运营官的方熙（Philip Faraci）还是构成了极大压力。

　　方熙在履新时对外宣称：“董事会交给我一副很重的担子，将柯达建成在数码市场获得持续利润增长的组织。”

　　实际上，将柯达由传统胶卷产业转向数码影像领域，已经历过前两任CEO的努力。第一个提出要将柯达转型的是邓凯达(Daniel Carp)。

　　2000年，邓凯达提出了“信息-影像”这一新词汇。根据邓凯达的说法，这一新兴产业包括了数码影像技术、网络影像管理和冲印服务以及这些服务所赖以实现的互联网设施的建设。

　　但是，2003年4月，一个来自惠普的高管——彭安东（Antonio Perez）取代了邓凯达。虽然邓凯达提出了柯达未来的新方向，但是柯达并没有在事实上进入新领域，2000—2003年柯达各部门的销售利润报告显示，柯达传统影像部门的销售收入已经从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达46%！

　　彭安东接任以后，发现柯达正在陷入企业历史上最大的困境中。

本文摘自《企业最佳实践案例》

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　　 本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述。为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。