第8节：第1章过冬路径之一：断臂求生(6)

　　初探市场

　　1998年，富士推出了世界上首台拥有百万像素级CCD的“FinePix700”。但是到了2000年以后，胶片业务衰退的速度之快，还是超乎富士的预料。

　　为了挽救富士胶片，2000年就任富士胶片株式会社第七任社长的古森重隆，启动了富士历史上规模空前的重组行动。削减胶片业务是富士这次重组的核心内容。

　　产业组合拳

　　富士在全世界的感光材料工厂有三个，分别位于日本本土、美国和荷兰，重组中削减了5000名员工。

　　与此同时，富士加快向数码领域进军的步伐，并积极发展以平板液晶显示屏材料为主的高性能材料、医疗与生命科学、印刷、光学元器件等成长性事业，以扩大新兴业务领域。

　　但是最为奇特的是，富士还引进了与企业毫不相关的化妆品业务。2006年9月，富士推出了自有品牌的化妆品，并首先在日本市场进行销售。公司计划在2008财年使化妆品和美容保健产品的销售达到100亿日元。

　　富士为什么会做化妆品？富士有几十年研究胶片的技术，对化学材料的了解非常深入。胶卷上面用的涂层都采用明胶，这是一种胶原蛋白，它对皮肤是最好的。另外，从加工技术上，胶片生产技术和化妆品也有异曲同工之处。富士采取的是技术复用主义，即富士希望将同样的技术在不同的领域进行应用，这样就能在不大幅增加研发成本的情况下，给公司带来新的增长点。

　　今天的富士胶片公司究竟是一家什么样的公司呢？

　　按古森重隆的说法是：“今后的富士既不是胶片企业也不是数码相机企业，而是一家‘综合信息技术公司’。”

　　撰文：《经理人》杂志沈伟民

　　最佳实践：GAP跌出500强

　　GAP过去几年历经波折，期间管理层竭力摆脱困境，但复兴的努力最终未能成功。

　　当来自瑞典的H&M、德国的C&A、西班牙的ZARA在中国市场攻城略地的时候，人们却没有看到另一位“时装快速杀手”的身影——在全球拥有4200多家连锁店的世界时装业巨头，美国的GAP。

　　是GAP无意于中国庞大的消费市场，还是仍需等待进入时机？

　　ZARA在2007年5月份第一次进驻位于上海浦东的正大广场时，发现随着H&M、C&A的相继进入，在正大广场已经没有更好的位置留给GAP。更让ZARA感到放心的是，根据2008年的第一季度财报，ZARA所在的母公司集团——西班牙的Inditex，销售额上升9%，达到22亿欧元；GAP则下降10%至21.7亿欧元，至此，Inditex连续超过H&M、C&A和GAP，成为世界最大的服装零售商。

　　而GAP另一件糟糕的事情，就是它和美国同行耐克（NIKE）一起，彻底跌出了世界500强的榜单。

　　GAP在美国败走，难道产生于一夜之间？在出现早期危机症状的时候，GAP有没有试图改革？另外，在美国次贷危机严重影响到美国实体经济的时期，GAP未来有什么样的出路？

　　矫枉过正唯余短期效应

　　GAP大退步从2002年亏损32亿美元开始，到2007年年初，GAP销售额更大幅下降了9%，超过了此前华尔街对其降幅3.5%的预期。

　　按照GAP大退步的时间表，在漫长的调整期内，难道它没有做过任何重组？

　　实际上，米勒德·米奇·德莱克斯勒(Millard S.Drexler)，这位在GAP工作了19年，并为GAP带来15年辉煌的CEO，自从其在任职的1999年将该公司净收入推到111亿美元以后，情形就开始急转直下，漫长的战线，过低的投资回报率，新锐品牌挤压市场，直至2002年初GAP第一次陷入困境。

　　来自GAP董事会的决定是：启用原迪斯尼主题公园的主管保罗·普莱斯勒(Paul Pressler)，替代德莱克斯勒出任CEO。

　　虽然普莱斯勒完全没有服装从业经验，但公司面临从净收入111亿美元到亏损32亿美元的败局，迫切需要的是一位能够力挽狂澜的人物，而且需要这个人能够从经营体制上彻底改变GAP！

　　普莱斯勒对GAP做了三大颠覆。

　　首先，推行“算计一分钱”计划，该计划表面上是提价降耗，实际上，普莱斯勒将GAP从此前在零售上的低廉价格战略向高价位倾斜。在这一战略指导下，2002年，GAP把所有当时20美元的产品全部从库存中砍掉，GAP几乎在一夜间从普通消费型转变为一家“准奢侈品”的公司。

本文摘自《企业最佳实践案例》

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　　 本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述。为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。