第11节：第1章过冬路径之一：断臂求生(9)

　　46年后确定企业战略

　　说到国誉，不得不提到我的父亲：黑田善太郎。是他在1908年缔造了国誉的前身——黑田国光堂。

　　黑田国光堂经历过早期的创业艰难、太平洋战争时期的困难和第二次世界大战后日本“Shoup劝告”Shoup劝告：1949年，哥伦比亚大学教授Shoup博士在日本进行为期4个月的视察研究后，做出了劝告日本进行税制改革的具体方案。税制改革下的急速发展，到了1954年，我们才正式确定了“纸制品制造业”的战略方向。实际上，黑田国光堂在当时已经是该行业的领头羊了。但是，为什么黑田国光堂创业46年之后才确定企业战略？

　　过去没有企业管理战略可以参考，更多需要自己消耗时间来摸索；另外，国家税制改革，成为黑田国光堂在日本发展的重大机遇。

　　尤其是1951年，日本实施了大众纳税制度，所有企业涌起了对西式账簿的需求，这一需求最后都集中在黑田国光堂。

　　我们的做法就是：在总公司工厂旁边增设用于复印簿的铅版印刷工厂，兴建发电设备，后来又开出两家工厂，专门制作西式账簿，从而奠定了企业“纸制品制造业”战略方向的基础。

　　但是，“纸制品制造业”战略方向能够持久吗？

　　抓住机遇谋求变局

　　1960年，我成为黑田国光堂的接班人。而日本处于什么时期？

　　距离1964年东京奥运会只有4年，日本企业希望能够借机腾飞。1960年12月，日本池田内阁通过了《国民收入倍增计划》：在10年内使国民生产总值增加1倍以上，达到26兆日元，国民生产年增长率为7.2%。

　　1960年以后，是日本制造业引进国际化战略的重要时刻。井深大将东京通信工业株式会社正式改名为“Sony”。

　　受此影响，我开始思考黑田国光堂的未来：第一步是修改企业名，以脱离本土保守的商业形象。

　　这样，黑田国光堂正式更名为国誉（KOKUYO）。

　　我的第二步行动计划就是：追求规模效应。

　　当时，我认为国誉的重大问题是缺少更高效率的设备，怎么办？

　　我从当时的西德订购了5台账簿自动生产机，投资额超过2亿日元，当时我们的年销售额实际只有38亿日元。

　　然而，新问题又出现了，在规模生产需求下，国誉需要能容纳那些机械的新工厂。这一计划苦等2年后，我们获得了位于八尾市的7万平方米的土地。如果没有它，也就没有国誉的下一轮变局。

　　没有当初的“Shoup劝告”背景、没有东京奥运效应，国誉奉行的“纸制品制造业”战略方向还能够这样发展吗？

　　为需求自我转型

　　我并不认为产业背景和国家经济背景的良好态势，能永远保护一家企业。我最担心的是，消费需求是否开始出现变化？

　　事实上，当时有大量新兴的日本企业抱怨，为什么国誉只生产文件本，而忽略这些文件本的安置问题？

　　这样，国誉需要开发出以钢铁为基础材料的文件柜。

　　涉及到具体实施，有两个实际问题要解决：（1）机器设备问题，我们采用自己生产钢铁制品的自动生产机器；（2）员工问题，我们没有采用解雇部分员工，来招聘钢铁制品技术人员的做法，而是说服部分员工到我们新的柏原工厂（作为钢铁制品的生产基地）去工作。

　　而在拓展到钢制品文件柜领域后，我们发现了一个新的市场空白点：大量企业的办公环境组合问题需要得到解决。

　　国誉开始研究一个专门做“个性办公室”的解决方案。

　　我们先从自己身上得到验证。1968年，国誉在原办公地址上，新建了八层总面积为9367平米的大楼。

　　在一层营业厅，我们将办公椅做成红色，办公桌做成黑色，因为营业厅是一种“战斗”的地方。二层是财务部门，使用驼色办公桌椅，给人放松的视觉。三层是董事长办公室，五至六层是行政和人力资源部，我们把主题颜色确定为珍珠灰。

　　这栋新大楼的办公环境本身就是一样产品，幸运的是，“个性办公室”的解决方案后来成为国誉企业战略的一项筹码。2008年北京奥运会，国誉成为办公空间设计服务的指定供应商。

本文摘自《企业最佳实践案例》

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