第12节：第1章过冬路径之一：断臂求生(10)

　　从1960年开始，国誉借助日本整体国民经济腾飞，到1979年，年销售额开始突破1000亿日元，而到2007年，年销售额则翻了3倍。但是国誉依然还有很长的路要走，并同时存在着新的挑战。

　　专家点评

　　国誉在中国的两大问题

　　国誉中国董事长大田丰:“单纯的以客户为先的理念，并不能成就一个业绩表现优良的企业，但至少这一理念对海外扩张战略只会有利无害。”

　　国誉于2003年进军中国，近5年来，国誉在中国从零做到了73亿日元的营业额，上海也成为整个国誉海外事业的总部。但是，国誉在中国的事业并不平坦。

　　一、 遭遇“百年品牌无人知”的尴尬境地

　　实际上，国誉在1997年就已经进入了中国，与上海英雄集团合作，生产文件夹。但遭遇竞争对手物美价廉的优势，国誉经历亏损后黯然退出。

　　2002年，国誉卷土重来，但是却陷入“品牌无人知”的困境。即使

　　在2008北京奥运会上，办公环境服务供应商的身份为国誉品牌战略做了最好的铺垫，但是距离普及认知还是很遥远。目前国誉最重要的工作，就是先在中国的日资企业中分布其战略意向，而后推广到其他中国本土企业。

　　二、来自世界500强的办公用品零售商史泰博的竞争

　　国誉中国公司董事长大田丰告诉《经理人》：“在产品目录上的商品价格，国誉不会因为竞争而降低价格。”那么，国誉的优势又在哪里？

　　大田丰的补充是：国誉的服务。

　　在国誉中国公司的事业版图上，一半是文具类，一半是家具类，两者都很难提升附加值，因此针对中国市场，国誉放弃了“在中国的工厂制造产品，用现有的销售网络来销售”的模式，而是采取了“由国誉自己作为流通的主导，创造出各种各样的服务项目，让国誉能在中国跟中国的消费者保持很广泛的接触渠道”的战略。

本文摘自《企业最佳实践案例》

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　　 本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述。为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。