第17节：第2章过冬路径之二：价值占位(5)

　　最佳实践：华为——凝聚知识力

　　低成本、高密度并能研发高附加值产品的知识型员工，使华为站在产业链的强势位置。

　　当任正非在1988年创办华为公司的时候，他可能没有想到，他正在缔造一个中国企业界的传奇。之所以这么说，不仅是因为华为十几年来一贯的低调、沉默和神秘，更因为蕴藏在它身上的那种似乎无坚不摧、无往不利的强大力量，这种力量一直在推动着华为持续地高速发展。

　　今天的华为已是中国最具影响力的通信设备制造商之一、全球电子行业名列前茅的企业，也是令思科等跨国巨头深感头痛的强大竞争对手。根据2008年7月初华为发布的上年度财报：2007年华为共收入125.6亿美元，同比增长48%，获净利6.74亿美元，同比增长32%，位列全球第五大电信设备制造商。毫不夸张地说，华为是中国企业界的一面旗帜。

　　作为中国制造业中最优秀的企业之一，华为成功的秘诀何在？它占据了价值链中哪个最有价值的有利位置？

　　激发知识员工潜能

　　到华为坂田基地时，正是午餐时间，仿佛是刹那间，成百上千身着华为工装，带着胸卡的年轻人从写字楼、从四面八方涌向华为的各个食堂。那场面，完全可以用“壮观”来形容。两年前到远大空调采访时，我也曾有过类似的感觉。但不同的是，远大汇集更多的是技术工人，而在华为，几乎都是本科以上学历的知识员工。

　　“班上前5名的学生，华为全要了。”据华为内部人士说，华为到某些知名大学招聘时，对相关专业的学生，曾说出过这样的豪言。事实上，华为的招聘活动一直在进行，每年要引入很多的“新鲜血液”，这些人，几乎全是优秀的知识型员工。

　　目前，在华为8.1万名员工中，有3.5万名是研发人员，占员工总数的43%。通过有效的管理和激励机制，让这些知识型员工产生最大的价值，是华为成功至关重要的因素。“华为总裁任正非是中国企业界公认的政治家型的企业家，他狂热追求企业目标，野心勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善于驾驭企业的内外关系，对人性特别是对知识型员工的需求有着深刻的理解。华为从管理上，既体现对知识型员工的尊重及激励，也能对员工进行有效约束。”顶峰效益管理顾问公司总裁史永翔在接受《经理人》采访时说。

　　创立不久，华为就开始实行全员持股，是国内员工持股最早的企业。华为也是国内最早将人才视为战略性资源的企业。1998年正式出台的《华为基本法》明确规定：负责的、管理有效的员工是华为的最大财富；人力资本要优先于财务资本的增长。正是靠着员工持股，以及“绝不能让雷锋吃亏”等行之有效的激励机制，华为建立了一支固若金汤的凶悍团队，并成功激发了他们的潜能，为其迅速发展壮大奠定了坚实基础。

　　庞大的占员工总数85%的知识型员工队伍，使华为与其他典型意义上的中国制造型企业有着明显的区别。较之传统中国制造的“劳动力密集型”特征，有媒体形象地把华为称之为“知识力密集型”企业，可谓一语中的。在中国企业中，华为员工的薪酬算是比较高的，“华为对研发人员是比较够意思的，我试用期5000多元，刚过了几个月就成了8000多，一年多以后就上万了。有时候，自己还没弄明白怎么回事，就被加薪了。”这是一位从华为离职的员工在论坛里的留言。从他的留言中可以感觉到，他已从华为离职一段时间了，但仍深深感念于华为曾经给他的优厚待遇。

　　尽管如此，与国际级的竞争对手相比，华为的人工成本优势仍然非常突出。有资料显示：华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。更重要的是，在华为，这种低廉的人工成本，却能带来极高的研发效率，并能产出高附加值的优秀产品，使华为成功地摆脱了价值链的低端，站在了较高的竞争位势，它的竞争优势由此可见一斑。

本文摘自《企业最佳实践案例》

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　　 本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述。为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。