第18节：第2章过冬路径之二：价值占位(6)

　　用知识员工提供优质服务

　　在2007年的一次大型项目论证会上，任正非坦言：“华为在过去的18年里每年坚持投入销售收入的10％以上做研发，尤其是最近几年，资金投入都维持在每年70亿～80亿元，但迄今为止，华为没有一项原创性的产品发明。”他说，华为主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步；对于所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品的国际市场准入，并在竞争的市场上逐步求得生存。

　　这种积极跟随的研发策略，也从另一个角度说明了华为成本优势的来源。但众所周知，仅有成本优势并不够，“中国制造”几乎都拥有成本优势，但能在国际市场上披荆斩棘、令国际竞争对手刮目相看的中国企业却寥寥可数。作为市场上的后来者，用低廉的价格、优质的客户服务和高效研发快速占领市场，是华为的法宝。

　　任正非一直坚守着商人的传统法则，他说：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身，就是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务，并获得合理的回报来支撑。”也因此，“客户是我们生存的惟一理由”被列为华为价值观的第一条。华为将客户视为其一切工作的核心，用庞大的知识型员工队伍为客户提供服务。在华为，市场营销和服务人员占员工总数的33%。在为运营商提供优质设备及一套完整的解决方案的基础上，华为还会告诉客户未来会有哪些方面的显性与隐性成本，以及这些成本都有哪些好处。华为的解决方案，无不细致入微地为客户提供最大化的价值。另外，华为在市场竞争中所创造的“100∶1的人海战术”，以及“把客户震撼，把合同给我”等策略，也把低成本、高素质的知识型员工的优势发挥到极致。

　　华为的战略观，也完全以客户为中心——强调客户需求是华为发展的原动力；强调质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；强调持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，等等。

　　管理大师彼得·德鲁克认为，21世纪最重要的管理是对知识员工的管理。华为用自己的实践，对这一理念进行了很好的诠释，并通过凝聚知识力，成功地在市场上占有了自己的位势，成为“中国制造”产生高附加值的一个优秀模板。

　　撰文：《经理人》杂志曾立平

　　最佳实践：创维——效率至上

　　“短平快”的供应链系统，使创维赢得了竞争。

　　坏消息从不少行业传来，家电业也不例外。

　　2008年10月8日的相关数据显示：我国家电业自2008年以来，生产、销售、出口增幅均出现明显下滑，1至7月，家用电器行业总产值增幅同比下降近10个百分点；同时，受人民币升值等因素影响，家电出口数量增幅也大幅回落。“库存较大的彩电厂商，由于大环境的急速变化，盈利能力受到很大影响。以32寸液晶电视为例，年初的价格是每台335美元，现在只有200美元左右，价格降了1/3以上，仅七、八两个月，降幅就高达30%。”某家电企业的负责人说。

　　然而同时，彩电业的龙头企业创维依然捷报频传——2008年上半年，据7月24日发布的上年度财报显示：创维数码2007财政年度（2007年4月1日—2008年3月31日）营业额再创历史新高，达139.39亿港元，同比增长11%；毛利29.84亿港元，升幅45.56%；毛利率为21.4%，增幅为32.9%；纯利为4.8亿港元，较上一年度增长275%。2008年，特别是奥运期间，创维一举扭转外资品牌领先的局面，在多个城市夺得销售第一的桂冠，打破了国产彩电近一年里无法超越外资企业的魔咒。

　　到目前为止，创维已连续9年利润率在同行业名列第一。创维赢在何处？

　　轻！——营销零库存

本文摘自《企业最佳实践案例》

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　　 本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述。为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。