第19节：第2章过冬路径之二：价值占位(7)

　　很显然，家电这种劳动密集型的产业是典型意义上的“重公司”，创维却在某些节点上，给这个“重”产业赋予了一丝“轻公司”的色彩。通过对供应链系统的持续优化和变革，创维轻装上阵，不但快速适应环境，而且在库存“大山”令同行损失惨重的情况下毫发无损。“创维没有库存。”创维集团董事局主席张学斌对《经理人》说，“这对许多彩电厂商来说是不可思议的。创维强调效率和系统能力，这是企业竞争力的关键。”

　　2004年，创维意识到，平板电视是与CRT完全不同的工艺，其成本与投资规模息息相关，投资规模大，产量就会产生跳跃式发展。因此，必须对企业内部的生产系统进行改造。改造过程中，以什么为中心？经过多次论证，创维最终决定，以整个系统的效

　　率为中心。“如何使整体供应链缩短或者加快？这是问题的核心。产品价格的整体趋势处于下降通道，即使偶尔有点上涨，也是下降通道中的上涨。这种情况下，如果手上有货，很容易产生亏损，给企业带来风险。”张学斌说。

　　也正是基于这种想法，创维在2005年就成立了供应链管理部，这个部门的工作重点，就是研究如何不断缩短企业供应链的流程。“以快为中心，企业处理各类问题的方法会有所不同，对某项工作成本衡量的标准也就不同了。譬如说，某项产品自己研发要一年时间，借用社会力量，可能只需要半年甚至更短的时间，但你要付出一部分资金。自己做还是在外面买？以前创维的思维方式是什么都自己做，但以效率为标准，为了赶速度，只能选择从外部借力，把很多环节外包给其他的专业公司。”张学斌说。

　　创维还对物流系统进行了大刀阔斧的改革。前些年，创维曾在全国各地设了近200个仓库，不少仓库设在地县。这么多的仓库不但给管理带来困难，而且无法有效解决库存问题。为了缩短流程，创维将那些仓库统统撤消，在各大区设置了中心库，产品在实现销售后由中心库送达消费者。中心库的设置，使创维每年增加了几千万元的运费，但是，由此带来的系统效率的提高和库存产品的消失，不但提高了创维的市场反应速度，也为创维带来了数倍的利益。

　　快！——第一时间满足市场需求

　　产品领先是创维的首要策略。为此，创新被张学斌提到企业战略的高度。在他看来，竞争越激烈，做彩电这样的成熟产业越不能墨守成规。“要做革命性的技术创新，在彩电行业的确不现实，但要不断给消费者提供有价值的功能，确确实实地解决他们的真问题。”张学斌说。

　　为了把握市场需求的脉搏，创维组织了专门团队，每年花大量时间与消费者进行沟通，并与专业的调查公司合作，了解消费者需求。创维的产品创新，正是基于对消费者需求的深入研究和理解。“消费者的需求很多，企业不可能一一满足，要找准那些绝大多数消费者都认为是问题的关键点，集中力量进行攻关。”张学斌说，“另外，在许多企业，研发人员很少关注市场，但创维的机制能让他们主动关注市场，因为研发人员的考核是与市场挂钩的。我们衡量研发人员和设计师工作的标准，不是他每年做了多少款产品，而是他帮企业赚了多少钱。”

　　发现了市场需求，如何在第一时间去满足？创维的做法是由自己来定义需求，与产业链上的合作伙伴结成战略联盟来联合开发，联合开发出的产品在协议期内只能满足创维的需求，之后才能全面市场化，这在一定程度上保证了创维产品的先进性。

　　基于彩电产品在家居生活中的重要位置，近年来，创维逐渐摆脱了产品外观模仿外资产品的做法，以参股的方式与一些专业工业设计公司开展合作，并在深圳创立创新研究中心，专营产品设计，不断寻找和开发能运用于彩电产品的流行元素。

　　领先的市场能力是创维品牌不断提升的重要保证。从2001年开始，创维逐渐建立了完整的市场推广系统，这是一个平行于销售体系的庞大系统，有员工上千人，其主要职责就是在新技术和新产品推出之时，在极短时间内使全国所有销售点统一行动，让消费者都看到、都了解。“有些品牌包括外资品牌，通常采用简单降价的方式，因为这样做最省事。但创维已决心不再打价格战了，前些年的血腥搏杀，使创维知道价格战打到头是没有出路的。另外，采用价格推动的方式，企业的盈利能力有限，但要使价格不断提升，除了有好产品，还要让消费者接受并愿意买单。有了领先的技术，再有了强大的市场能力，竞争对手就很难模仿，要想在短期内超越我们也很困难。”张学斌说。

本文摘自《企业最佳实践案例》

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　　 本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述。为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。