第20节：第2章过冬路径之二：价值占位(8)

　　强！——产业链强势合作

　　张学斌认为，在整个产业链上，创维是做终端品牌的，这点无法改变。但是，产业链的竞争不是单个企业的竞争，而是企业整合资源能力的竞争，只有融合产业链上的每个企业，使这些资源高效流畅地运作，才能使创维更具竞争力。

　　以前，创维与产业链各方的关系都是买卖关系，货比三家，哪家最便宜就买哪家。2003年开始，这种做法有了变化。“这种做法对短期内降低成本是有效的。在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系，对未来竞争更有利。”张学斌说。在面板领域，创维选的合作伙伴是LGD。2005年至2008年，这种产品的市场不断波动，但无论遇到何种情况，LGD都会优先满足创维的需求，而创维无论面对怎样的价格诱惑，也未选择过其他企业的产品。这种合作方式，已延伸至创维产品的方方面面。

　　在营销领域，创维着力加强与下游伙伴的合作，尤其与三、四级市场渠道的合作。“外资品牌通过国美、苏宁等强势终端，在一、二级城市占有较大的份额。在三、四级市场我们更有优势，2008年液晶产品的主要增长恰恰来自三、四级城市市场。”张学斌说。

　　撰文：《经理人》杂志曾立平

　　最佳实践：百丽国际——赢在纵向一体化

　　这种一体化的模式使百丽赚足了产业链上每个关键环节的利润。

　　由于大环境的影响，2007年至2008年下半年，我国已有不少鞋企关门歇业。有业内人士测算，保守估计，倒闭鞋企的比例已高达30%。但从制鞋业比较发达的珠三角地区来看，倒闭者绝大多数是依靠接单的OEM类中小鞋企，这些企业处于产业价值链的最末端，仅靠赚低廉的加工利润维系生存，任何风吹草动都会使其脆弱的加工链条受到冲击，更何况是内忧外患的猛烈“风雨”袭击。

　　而一些拥有自主品牌和资本积累的强势企业，却呈现出生机勃勃的发展势头——强者愈强、弱者愈弱的“马太效应”，在这个行业演绎得淋漓尽致。

　　百丽国际是逆境中强势发展的代表企业，根据其2008年9月中旬发布的业绩报告：2008年上半年，百丽国际控股有限公司总收入为82.28亿元人民币，大大高于去年同期的51.31亿元，同比增长60.4%。其中鞋类业务销售额由去年同期的28.03亿元增加至42.53亿元，运动服饰业务销售额由去年同期的23.28亿元增加至今年的39.75亿元。鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为65%及35.6%，与去年同期相差无几。尽管这个业绩低于市场预期，但仍然算得上一份比较漂亮的答卷。

　　那么，百丽缘何能逆风飞扬？它占据了价值链哪个最具价值的有利位置？推动它强势成长的重要因素是什么？

　　掌控整体产业链

　　百丽鞋业于1991年10月创立于深圳，属中外合资企业，主要从事订单加工及鞋类产品制造，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。1997年，在鞋类制造方面积累了丰富经验后，百丽开始拓展全球零售网络，并开始打造自有品牌。但由于内地产业政策的限制，百丽在中国大陆地区的零售拓展受到了限制。为了提高国内市场的占有率，百丽与全国各地的16家个体分销商签订了独家分销协议，由分销商作为零售商，在各地独家经销百丽品牌，从而迅速切入市场。2001年，百丽女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。

　　为了进一步加强对零售终端的掌控力，2002年，百丽鞋业公司与分销商共同组建百丽投资有限公司，以股权为纽带，将销售终端与百丽的发展牢牢地捆在了一起。这个投资公司中，各地分销商都是公司股东，百丽鞋业创始人邓耀家族和CEO盛百椒家族合计持有45%的股份。这样的股权分配方式，使销售商们心甘情愿地与百丽同呼吸、共命运，百丽对下游销售终端的控制力大大增强，为百丽的迅速发展奠定了坚实基础。

　　2004年，百丽投资旗下的1681家零售店通过改签租约的方式，转移至离岸公司百丽国际旗下；百丽投资旗下的

本文摘自《企业最佳实践案例》

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　　 本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述。为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。