第5节：第1章过冬路径之一：断臂求生(3)
而在解构与建构中，松下有两个“破与立”：
首先，作为对家电流通改革的一个环节，松下将多层次分散的销售渠道重组为一个新的营销体制。根据品牌的不同，重新设置了两个营销本部，即“National”和“Panasonic”，并且分别开始与一部分大型量贩店直接签约进行供货交易。将全日本28个地区性销售公司整合为一个，并裁减剩余员工，在3年内将上述机构中与销售有关的人员减少了20%，共裁员约5000人。
其次，打破日本企业历来神圣不可侵犯的“人本主义”，正式引进了“地域限定职员”的制度。这一方面是改革需要，许多工厂会迁移；另一个目的则是使松下各地职工工资待遇与其他竞争者基本拉平，降低成本。
这两大措施的效果如何？
前者，通过一年的初步裁员，2001年度的营销成本有了明显的降低，其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元和300亿日元。
后者，截至2002年11月，松下在工资费用上每年压缩约230亿日元。
“创生21计划”的最大成效是，2002年4月至2003年3月的联合结算中，松下的营业额与上年度相比增加了5%，达到7.4017兆日元。也就是说，松下在大刀阔斧改革的一年以后，即转亏为盈。
而“创生21计划”的重要使命，是为松下新战略路线图的最终出现奠定基础。
尽管，2003年让松下获得了喘息的机会，但是松下很清楚，由于中国电器制造业的迅速崛起，松下在制造方面的成本优势已经基本丧失，在这种挑战下，松下必然要思考下一步的战略方向。
谋取后一轮进攻
松下从2008财年开始实施新的三年管理计划，即“GP3计划”(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)提出：到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。
按照这项计划，松下不仅要加强对全球市场的开拓，而且要强化集团内的创新活动，使松下转为一家精益高效的制造导向公司。实际上，这就是松下的战略路线图。
定位为“制造导向”的松下，如何谋取市场的成功呢？答案是创新。
其实，“制造导向公司”并不完全等同于松下幸之助时代的制造公司，而是既强调制造优势也注重技术优势。作为“制造导向公司”的松下，提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，包括知识产权，以及用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。这与松下幸之助时代有所不同。
现在，中村邦夫的继任者大坪文雄正在完成另一重大任务——统一品牌为“Panasonic”。按照GP3计划，松下将把重点转移到“金砖四国”，力争使海外业务营收比例由目前的不到一半提高到60%以上。
但是，由于受美元经济的拖累，当前全球都面临恶劣的经济环境，松下赖以为重的全球消费市场必然受到影响，对松下来说，最大的难题是在当前低迷的全球经济局势下，如何继续保持住自己的赢利点。
撰文：《经理人》杂志张翦
专家点评
超越美国市场将为时不远
河野优松下中国区总裁
“在市场份额问题上，日本总部对中国市场永远不会满足。”松下中国区总裁河野优在接受《经理人》专访时透露，目前中国市场已经成为继美国之外的松下海外第二大市场，占据了松下海外18％的市场份额。
河野优认为，数码和高清技术产品将是松下在中国的一个决定胜局的考验：“目前，松下中国公司各类产品的销售上升都很快，比如数码相机，2007年还处于困境，但是现在（2008年）每月都在刷新销售纪录。此外，美国销售公司已经成立47年了，而中国公司才有14个年头，就时间而言，中国目前的规模是很不错的。”
从企业层面上来看，松下在华最近几年明显加快了体制变革。
目前松下电器在华的58家企业中，已经成功实现独资的企业达到60%。其中，独资是33家，合资是25家，而在合资公司中，松下控股50%以上的有24家。
本文摘自《企业最佳实践案例》
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