授权管理的本质就是监控和督察

●授权管理的本质就是监控和督察

列宁有句名言，信任固然好，监控更重要。授权管理的本质就是监控和督查。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。

唐朝中央最重要的机构有三个：中书省，负责对军国大事提出处理意见，替皇帝起草文书；门下省，负责审议中书省和有关方面的意见奏案等，如果发现有错误要予以指正；尚书省是执行机关。

尚书省，置尚书令一名，统领百官（该官位一直空缺，后来被废，其管理职能分别下放给左、右仆射和左、右丞相）。

尚书令下面有左、右仆射各一名，左、右丞相各一名。左、右仆射管理国家重大决议（如求贤、平反冤狱等），左、右丞相管理各种杂事（左丞司吏、户、礼三部，右丞司兵、刑、工三部）。

这四者构成了太宗“组织的强治”的中心动力源。由于太宗的授意，他们的权力非常大。比如说普通官吏的任用都是由他们直接执行，完全不需要禀报太宗。如果不是非常信任，太宗也不会给予他们如此大的实权。

除了仆射、丞相，其他的下属大臣处理自己职权范围内的事务，太宗一般也不会强加插手。

不过唐太宗的授权并不是没有边界的，他有自己的原则，在不破坏原则的情况下，太宗可以容忍下属恣意行使权限，有时候甚至为了尊重他们的决定而委屈自己。

而一旦有人犯了原则性错误，致使局势失控，他就会迅速采取补救措施，进行有效的指导和控制。

授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是导致局面失控，而失控会抵消授权的积极作用，后果是不堪设想的。所以既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制，就成为授权工作中必须遵守的一条原则。

《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”

阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。

近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”

赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”

赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。

海尔集团在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。

实行“权力分散化”以后，各级干部的自主权随之增大。但少数干部个人主义迅速膨胀，把上级给的权力视为私有，并拒绝组织的监督和管理。他们抬出了“用人不疑、疑人不用”的理论根据，认为集团领导既然放了权，就不必过问用权的事了。

吸取许多企业的兴衰教训，海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。这三条是1996年8月8日张瑞敏在集团中层干部会上提出的，中心意思是说：干部应接受监控。

张瑞敏说：“信任就可以不监督了吗？充分的授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。”机构调整后，海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各人要自律，必须有非常严的自我约束；二是仅自正还不够，还要有控制体系。提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律——墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。

有效授权建立在信任的基础上才能有效，但仅有信任是不够的。列宁有句名言：“信任固然好，监控更重要。”授权管理的本质就是监控和督查。

很多领导者容易犯不愿授权，或授权后故作大方，放松监督的毛病。适当的授权，和授权后适当的监督，都是非常有必要的。

一位不懂授权的领?者，不能说是一位合格的领导者；而一个授权后不再监督的领导者，可以说是一名不负责任的领导者。作为领导者来说，凡事并不必亲历亲为，给下属独立操作的机会，是首要的；而授权并不意味着放任下属随意枉为，监督过程要贯穿始终。

领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。

有些管理者对授权有疑惑，误认为自己既然授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。卓有成效的领导不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。

宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁开始，就让自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎没加思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许下属发表过多意见。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只有重掌帅旗，整顿公司。

为什么声名赫赫的刘英武带给宏基的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？

答案不言而喻，因为施振荣的授权是一种没有控制的授权。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力作出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。

授权必须是可控的，不可控的授权是就是弃权。或者说，管理者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权，又合理控权显得尤为重要。

善于授权的管理者，同时也必须是善于控权的管理者，二者相辅相成，才能确保对系统实施有效控制，确保权力有序运行。

本文摘自《向唐太宗学管理》

　　唐太宗的管理真言可用“屈己纳谏、任贤使能、恭俭节用、宽厚爱民”16字来总结。在今天的中国，有很多企业家、管理者非常推崇唐太宗的管理之道和个人魅力，他们推崇唐太宗李世民为中国历史上排名第一的CEO，并将他的管理之道借鉴运用到现代管理中来。
　　近些年来，西方管理科学在中国发生了严重的“水土不服”现象，困惑的中国企业家们开始从中国传统文化中汲取管理营养。可以说，唐太宗的管理之道对中国企业管理更具有借鉴意义。